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ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第7部分
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子〃 ，作为〃 构筑你的理想之房的基石〃 的方式出售的。确切地说，这意味着展
示在年轻夫妇面前的一个是现在见到的房子，即〃 基础房〃 ，另一个是这栋房子
的未来扩建样式，如增加一个卫生间，增加一两个或更多卧室，一个地下〃 家庭
娱乐室〃。事实上，这个建筑商已经获得必需的城建许可证，将〃 基础房〃 改造成
〃 永久居住房〃。而且，建筑商还保证给予第一个房屋固定的出让价格，折人5 －
7 年之内年轻夫妇向该公司购买的第二栋比较大的〃 永久〃 住房之中。〃 这样做
实际上没有风险，〃 建筑商解释说，〃 因为人口因素保证了到80年代末或90年代，
市场对' 第一栋房子' 的需求会稳定增长，这一段时期正是1961年' 生育低潮'
出生的婴儿长到25岁，开始成家立业的时候〃。
在这家建筑商将失败转变成创新之前，它的业务范围仅限于某个大城市，而
且只分到其中很少的一杯羹。5 年以后，这家公司的业务辐射到7 个大城市，而
且在每一个城市，它都是数一数二的强者。即使在19811982 年建筑业萧条时期
——这次衰退的程度很严重，连美国最大的几个建筑商在整个时期都没有售出一
栋新房子——这个创新的建筑商却继续在增长。〃 一个原因是，〃 该公司的创建
人解释道，〃 当我决定向第一次购房者提供收购保证时，有些事情我并没有想到。
这个办法使我们能够源源不断地获得只需稍加装饰的修建良好、仍然很新的房子，
然后以相当可观的利润再出售给下一批第一次购房者。〃
当面对意外的失败时，主管人员，特别是大型组织中的主管人员往往会做更
多研究和分析。但是，正如挂锁故事和〃 基础房〃 故事所显示的，这个反应是错
误的。意外的失败要求你走出去，用眼看，用心听。失败应该被当作创新机遇的
征兆，并应郑重对待。
在供应商的业务中，在客户中寻找意外事件同样非常重要。以麦当劳为例，
它成立的原因是公司的创始人克洛克注意到了他的一个客户的意外成功。当时克
洛克正在向汉堡包连锁店推销制泡沫牛奶的机器。他注意到其中一个远在加利福
尼亚镇的小汉堡包摊贩购买了几倍于其他摊点规模正常需要的制泡沫牛奶机。他
调查发现一位老者通过使快餐业系统化而重创了快餐业。于是克洛克买下了他的
全套设备，并在这个初始拥有者的意外成功的基础上，将它发展为数十亿美元的
事业。
竞争对手的意外成功或失败也非常重要。在任何一种情况下，人们都要将事
件作为创新机遇的可能征兆而慎重对待。人们不仅只停留于〃 分析〃 ，必须要走
出去进行调查。
创新——本书的一个主题——是可组织、系统化的、理性的工作。但是它又
是感性的。诚然，创新者的所见所闻受严肃的逻辑分析的左右，直觉也不见得很
对。的确，如果〃 直觉〃 意味着〃 我觉得〃 ，那么直觉则根本没有好处。因为这
只不过是〃 我希望它怎样〃 的另一种说法，而不是〃 我认为它会怎样〃。但是，分
析虽然严谨——它要求测试、试验和评估——它必须建立在对变化、机遇和新情
况的感知上，而且还要敏锐地察觉到大多数人仍然确信的情况与实际发生的新情
况之间的不一致。这要求人们有这样的态度？quot；我的知识还无法进行分析，
但是我会去探寻。我将走出象牙塔，四处看看，问一些问题，并用心听取意见。
〃
的确，意外事件能使我们跳出先人之见、假设以及确定之事，非常有利于创
新的产生。
事实上，企业家并没有必要了解情况为何会发生变化。在上述两个案例中，
我们很容易就能了解发生了什么事以及为什么会发生。但是，在一般情况下，我
们虽然发现了所发生的事情，却找不到线索来解释它。然而，我们仍然可以成功
地进行创新。
这里有一个例子。
1957年福特汽车公司的爱泽尔（Edsel ）牌汽车的彻底失败在美国家喻户晓。
即使是在爱泽尔失败后出生的人也听说过这个故事，至少在美国是如此。但是，
人们普遍认为爱泽尔是一个轻率的赌博，这完全是一种错误认识。
爱泽尔经过了精心的设计、用心良苦的推出和巧妙的营销，其程度很少有产
品可以与之相媲美。爱泽尔本来是作为美国商业史上规划最周密的战略的最终产
物而推出的：经过10年奋斗，福特汽车公司从二战后的濒临破产，发展为虎视眈
眈的竟争者，成为美国市场的二强之一，而且数年之后，又成为在迅速增长的欧
洲市场上争夺冠军宝座的有力竞争者。
到1957年，福特已经成功地在美国四大汽车市场的三个中重新树立了自己强
有力的竟争地位：？quot；标准〃 市场，以〃 福特〃 （Ford）参与竞争；在〃 中
低〃 市场，以〃 水星〃 参与竞争；在〃 上层〃 市场，以〃 大陆〃 （Continental ）
参与竞争。爱泽尔当时是为剩下的一个领域——一〃 中上层〃 市场而设计的。这
个市场中有福特的头号劲敌通用汽车生产的〃 别克〃 （Buick ）和〃 奥斯摩比〃
（Oldsmobile）。二战后，〃 中上层〃 市场发展最快，而且第三大汽车商克莱斯
勒（Chrysler）在这个领域还涉足不深，使得市场向福特公司敝开了大门。
福特花了很大的精力和时间来规划和设计爱泽尔，它的设计体现了从市场调
查得到的最新信息，这些信息包括顾客在汽车的外观和款式方面的喜好，除此以
外，还体现了最高质量控制标准。
但是，爱泽尔一上市就完全失败了。
福特汽车的反应很有启示作用。他们并不怪罪于〃 不理智的顾客〃 ，而是确
认一定发生了什么事情与汽车行业的每个人对消费者行为的设想不相符合——而
长期以来，他们把这些当作毋庸置疑的公理。
福特公司教定出去进行调查，这个举措是继斯隆以后美国汽车工业历史上的
又一创举。斯隆在20年代依据社会经济地位将美国市场划分成〃 低〃 、〃 中低〃 、
〃 中上〃 和〃 上层〃 四大部分，在此基础上他建立了通用汽车公司。福特的人员
出去后发现这种划分方式已经被另一种方式取代——或至少并存，就是我们现在
所称的〃 生活方式〃 区分法。后来，在爱泽尔失败后的很短的时间内，福特又推
出了〃 雷鸟〃 （Thunderbird ），它成为自老福特1908年推出T 型轿车以来最成
功的美国汽车。〃 雷鸟〃 再度树立了福特有自己的车型的主要的汽车生产厂商的
地位，不再是通用永远长不大的小兄弟和模仿者。
但是至今为止，我们仍然没有真正了解发生这种变化的原因。那些我们通常
用来解释变化发生的原因的事件，诸如，由于〃 生育高峰〃 ，人口的重心向青少
年转移，高等教育的普及，或两性关系的变化等，都发生在它之后。而且我们也
不真正理解〃 生活方式〃 究竟指什么。所有试图解释它的尝试均以无效而告终。
我们所知道的只是发生了某些事情。
但是这足以将意外事件——无论是失败还是成功，转变成有效而有目的创新
机遇。
创新机遇的来源一：意外之事（3 ）
意外的外在事件
我们所讨论的意外的成功和意外的失败均是发生在企业或某个行业内部的事
情。但是外在事件，即不记录在管理者指导企业所采用的信息和数字资料上的事
件，也同样重要。事实上，它们往往更为重要。
以下列举了一些典型的意外外在事件以及它们如何被用作成功创新的重大机
遇的。
第一个案例有关IBM 和个人计算机。
不管IBM 的许多行政官员和工程师的意见有多么不统一，但是进人对年代后，
他们在一个观点上达成了共识，即：未来属于集中的〃 主机型〃 计算机，内存会
不断增大，计算能力也不断增强。每一个IBM 的工程师都能提供有力的证据证明，
其他任何产品远比它昂贵、使人混淆不清，而且运行能力极有限。于是，IBM 集
中力量和资源来保持它在主机市场的领先地位。
到了1975年或1976年左右，令每一个人大为吃惊的是，10岁和 11 岁的小娃
娃竟然玩起计算机游戏来了。于是，他们的父亲马上想到要一台自己的办公用计
算机或个人计算机，即一种分开的、独立的小机器，运行能力比最小的主机还小
都没有关系。IBM 所预测的所有悲惨的事情终于发生了。独立的机器成本是插人
式〃 终端〃 的许多倍，而且运行能力也大为降低。这种机器和程序如雨后春笋般
出现，而且彼此之间很少真正兼容，于是整个计算机领域开始混乱起来，服务和
维修也无法跟上。但是这似乎并不影响顾客的购买欲望。相反地，在短短的5 年
之内——从19791984 年——美国的个人计算机市场所创的年销售总额是〃 主机
〃30 年来的总和，即 150－160 亿美元。
一般人认为IBM 会忽略这种发展。但是，相反地，早在1977年，当世界范围
内的个人计算机仍不足2 亿美元时（同年主机的销售额为70亿美元），IBM 就成
立了攻关小组开发个人计算机，与其他厂商竞争。1980年，IBM 生产了自己的个
人计算机，正好赶上这个市场蓬勃发展的时期。三年以后，即1983年，IBM 成为
世界领先的个人计算机厂商，与它在主机领域的成就一样辉煌。1983年IBM 又推
出了自己的微型〃 家用计算机〃 （home puter ）——花生（Peanut）。
每每与IBM 的人员讨论这段事情时，我总是问相同的问题：〃 当每一个人都
如此肯定地说这种变化不可能发生而且毫无意义时，为什么IBM 的人把这种变化
视为一种机遇呢？〃 我得到的答案也总是一样：〃 确切地说，就是因为我们以为
这根本不可能发生，而且毫无意义，当这种现象发生时，我们感到非常震惊。我
们认识到我们所假设的、且确信无疑的每一件事情突然全盘否定掉了，我们必须
走出去，重新组织自己，好好利用我们以为不会发生，却实实在在发生的变化。
〃
第二个案例比较平淡。它虽然缺乏诱人之处，但是却同样有启发意义。
美国一直不是一个购书习惯比较普及的国家，部分原因是免费的公共图书馆
林立全国。50年代初出现电视以后，越来越多的美国人把时间耗费在电视机前—
—特别是正处于重要的读书阶段的人，即高中生和大学生——〃 每一个人都以为
〃 书籍的销售会大幅度下滑。出版商开始慌乱地向〃 高科技〃 媒体转移：教学片
或计算机节目（大多数均以失败告终）。而书籍的销售自电视首次出现以来，不
但没有狂泄，反而大幅上升。它的增幅是其他指标——无论是家庭收人，处于〃
读书时期〃 的人口数量、甚至较高教育程度的人所预测值的好几倍。
没有人知道为什么会发生这种情况。事实上，没有人真正知道到底发生了什
么事情。因为一般美国家庭的藏书量同以前一样少。〃 那么这些书都到哪里去了
呢？我们虽然无法对这个问题进行解答，但是这并不会改变书越卖越多的事实。
出版商和已有的书店当然知道书籍的销售大幅上升了。但是，它们都对此毫
无表示。这个意外事件反而被一些零售商，如明尼苏达和洛杉矾的百货商店加以
利用。这些人以前从未跟书打过交道，但是了解零售业。他们建立了形式与美。
国早期的书店完全不同的连锁书店。从本质＿L 说，它们是超级市场。他们
并不把书籍当作文学作品而是作为〃 大众商品〃 ，而且专营畅销书籍，使每一个
单位的架位获得最大的销售额度。这些连锁书店位于租金昂贵但人口流动性大的
购物中心地带，而每一个从事书生意的人都认为书店应该位于租金低，最好离大
学较近的地方。般而言，书商本身是〃 书卷气较浓〃 的人，他们也喜欢雇佣〃 爱
书〃 的人。而新式书店的经理们都是化妆品推销员出身。他们之间流传着这样一
个玩笑话：任何如果想看除了书的标价以外，还想看书的内容者，就是一个无可
救药的不合格的推销员。
10年来，这些新式连锁书店脐身于美国零售业最成功和发展最迅速的领域，
而且也是美国发展最快的新兴行业。
上述两个例子代表着真正的创新。但是没有个是代表多元化。
IBM 立足于计算机行业。而这些连锁书店的经营者一直都在零售行业、购物
中心工作或经营过〃 服装店〃。
要想成功地利用意外的外在事件有一个前提条件，即它必须吻合自己本行业
的知识和技巧。许多没有零售经验的公司，甚至大公司，进人新的书籍市场或进
人大众商品市场无一不以失败告终。
总而言之，意外的外在事件是将已有的专业知识应用到新事物上的机会，但
是要求这个新事物不改？quot；我们所从事行业〃 的本质。与其说它是多元化不
如说是一种延伸。然而，正如上述案例所显示的，它也要求产品和服务以及分销
渠道等方面的创新。
这些案例的第二个特点是它们都讲述的是大公司的事情。当然，本书与其他
管理书籍一样，许多案例都是大公司的个案。我们可以获得的只有它们的案例，
一般而言，这是我们惟一能够从出版物上找到的资料，也是惟一可以在报刊杂志
的商业版上讨论的案例。小公司的案例比较难取得，而且讨论时难兔泄漏机密。
但是利用意外的外在事件似乎特别适用于已有的企业，尤其是在该行业具有
相当规模的公司。据我所知，能够成功地利用意外的外在事件的小公司为数不多，
而且我的〃 创新与企业家精神〃 课程的学生也无一例外地这样认为。这可能是一
种巧合。但也有可能是现有的大企业能够体现经济发展的〃 大趋势〃。
美国的大型零售商习惯于看数字，这些数字显示了消费者将钱花在了何处以
及如何消费的。大型零售商还对购物中心的位置以及如何得到一个好位置了如指
掌。一个小公司能够像IBM 那样大手笔地派遣一流的设计人员和工程师，组成四
个攻关小组来开发新产品吗？在快速发展的产业里的小型高科技公司，在现有工
作上通常都觉得人才匾乏，更不必说开发新产品。
意外的外在事件很可能是向大型企业提供最伟大且风险最小的机遇创新领域，
它也可能是特别适合大型和完善的企业进行创新的领域。同时，它还可能是最注
重专业知识的领域，快速地移动大量资源的能力就是差异的所在。
但是这些例子还显示了规模大和完善并不能保证企业能够认识到意外的事件
并成功地加以利用。IBM 的竞争对手都是销售额以十亿计的大企业。但是它们却
没有一家开发了个人计算机——它们忙于与IBM 对抗了。而且美国的旧式大型连
锁书店如：纽约的布伦塔诺，也没有一家开发新的书籍市场。
换言之，机遇总是存在那儿，通常出现的都是重大机遇。一旦出现，它所提
供的未来前途无量，对现有的、相当规模的企业尤其如此。但是这些机遇所需要
的并不仅仅是幸运或直觉。它们需要企业去寻求创新、并积极加以组织，加强管
理，以便利用大好的机会。
来源二：不协调（1 ）
不协调的经济现状
所谓〃 不协调〃 （inconguity）指事物的状态与事物〃 应该〃 的状态之间，
或者事物的状态与人们假�
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