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中国企业之殇-第43部分
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烈源偃颂案⒂杖颂案氖侄危σ愿暗卣《┑ィ涣硪环矫妫阅诓吭惫た赡艿奶案戏澜舸颍庵制笠滴幕肥当ズ说贾氯烁穹至训木旱咨省５床坏貌蝗绱耍蛭绻淮偃颂案涂赡苣貌坏蕉┑ィ谐【赫徒陆担欢绻萑棠诓吭惫ぬ案木赫σ餐陆怠Ａ侥训那敉嚼Ь常≡谡庋恢制笠滴幕谋尘跋拢词菇胪ㄐ胖圃煲登叭浚哉鲂幸涤钟卸啻笠娲δ兀堪咐喝握堑募逯饕逵肽骼锬岬姆ㄎ魉怪饕寰旱鬃橹蠖嘞不兑约逯饕宓钠旌牛蜓垢鋈艘庵尽Ｗ魑桓�21世纪的老板，任正非没有不明智地直接反对个人主义。对于个人主义和集体主义，他是这样论述的：华为公司容许个人主义的存在，但必须融入集体主义之中。任正非这段话的荒谬就在于：既然必须融入集体主义之中，那又何来个人主义？美国福特汽车公司一度只生产黑色的t形车，老福特当时很牛地对大众说：你可以买任何颜色的汽车，只要你选的颜色是黑的。对任正非的这段高论，我们很容易在墨索里尼1934年出版的《法西斯主义的信条》中，找到类似的阐述：
第311节：八、中西方管理文化的差异
与个人主义相反，法西斯主义者是为国家着想的，而且在他与国家保持一致的范围内也是有利于个人的……法西斯主义有利于自由，能成为现实的唯一自由，国家的自由，国家中个人的自由。墨索里尼所鼓吹的法西斯主义下的个人自由，与任正非所提倡的集体主义之中的个人主义实际上如出一辙，只是他的思路比任正非更清晰。强调集体之中的个体，最终会演变成只有集体，没有个体，而所谓的集体意志，实际上就是老板意志。如果说法西斯主义是社会形态的底线，那么任正非倡导的集体主义，就是一种离底线不远的状态。如果任正非的观念在社会上推而广之，那么文革的梦魇就可能重演。一个正常的社会滑向法西斯主义，并没有善良的人们所想象的那么遥远。社会学教授孙立平曾写道：1929年西方发生大萧条，有人进行过统计，到1933年10月，法西斯运动遍及世界上23个国家，半年后增至30个国家。得过诺贝尔奖金、拥有34个名誉学位、当了30年哥伦比亚大学校长的巴特勒博士对学生们说：极权主义制度培养出来的人，比民选制度培养出来的人更聪明，更坚强，更勇敢。堪萨斯州州长兰登声称：宁可让独裁者用铁腕统治，也不能让国家瘫痪下来。一个共和党参议员甚至说：如果美国什么时候会需要一个墨索里尼的话，那就是今天了。而路易斯安那州州长朗格则在用实际行动建立独裁统治，取消州议会选举，州法院取消对制裁侵犯公民自由的宪法保证。法西斯主义无疑成为当时美国一个现实的选项。当时就有人说，罗斯福如果想搞独裁，易如反掌。罗斯福初任总统的百日之中，国会自觉自愿授予总统的权力是何等庞大，何等空前，何等的凌驾一切啊。就是德国国会给希特勒的权力，也不过如此。即使作为反对党的共和党，也几乎心甘情愿地打算将等同于独裁者的大权，奉送给罗斯福。因为绝大多数人认为：独裁有利于美国！法西斯主义能振兴美国！
第312节：八、中西方管理文化的差异
但美国到底有深厚的民主基础，罗斯福最终通过竞优的新政，站稳了脚跟，避免了美国法西斯化。2008年全球发生金融海啸，马克思的《资本论》在西方国家相当热卖，也同样反映部分人心中对强权、国家干预的渴望。因此，如果让任正非所宣扬的集体主义横行于世，必然使中国人生活在法西斯主义的底线边缘，这是我们对华为文化必须认真反思的原因之一。在这一章结尾，我们总结如下：对竞底企业而言，最需要的只是考绩文化，考绩目标可以涵盖员工的业绩、态度、纪律等诸方面，将需要考核的各项指标仔细量化，形成复杂的加权体系，再将最后的考绩结果与员工的收入和职位密切挂钩，组成一张天网恢恢、疏而不漏的制度网，竞底就可以有效地展开了。而对员工来说，最有效的文化莫过于按时发工资，不随意克扣薪水，不随意以安全感对他们进行威胁。由于长时间被竞底，在竞底组织中广泛流行员工们麻木不仁、玩世不恭，这使得竞底组织的文化日趋虚伪。比如企业推行以人为本，员工们明明知道企业的决策者以订单为本，以利润为本，就是不以人为本，但只要企业能按时，甚至偶尔拖延两个月发工资，他就会假装企业真的是以人为本，自己只要有一天是企业的员工，就有义务对这些文化和口号，作无伤大雅的随声附和。
第313节：一、 战略概论
第六章竞底战略（一）一、战略概论战略，狭义地说是指导战争全局的决策内容，广义地说还包括决策模式。自从西方企业在20世纪中期明确引入战略概念后，围绕着战略管理，管理学界已形成大大小小数十个学派，如波特的行业结构学派，钱德勒的设计学派，战略资源学派等。有关战略管理的书籍，也早已浩如烟海，汗牛充栋。众多的战略管理理论在战略管理的操作层面，已作了广泛和深入的研究。不管是对战略分析，还是如何制定战略、选择战略，以及如何实施、调整、评估等，这些工作已相当完善和系统化。然而，在对于战略决策者和实施者的人性层面，已有的战略管理理论并没有进行详尽研究。也许，西方管理学界认为那是心理学领域的工作。就一项具体的战略来说，不管是在分析、制定阶段，还是在实施、评估的过程中，都必须由具体的人来完成，战略决策者和执行者的人性因素，将大大影响战略的各个方面。为什么像ibm、微软、杜邦、沃尔玛、迪士尼、google这些富有原创精神的企业，大多只会产生于美国，而不是欧洲或日本？为什么日本人做的产品短小轻薄、质量一流，但他们却很少有非常原创的东西？为什么中国人即使在改革开放30多年后，还是喜欢模仿，以低质低价的产品竞争市场？这不仅仅是由世界产业分工决定的，而且是由社会、企业选择的战略决定的！西方人研究的战略管理理论，大多基于竞优的社会环境，并不能放之中国而皆准，因为中国人企业生存于竞底环境，同时也是靠竞底取胜，因此中国企业必须研究另一种独特的战略：竞底战略！从宏观上分析，大大小小的十几种战略管理学派，又基本分两个学派：理性学派和过程学派。a。理性学派：相对于战略的制定过程，该学派更集中于战略内容。顾名思义，该学派认为存在一种理想战略（准心或靶心），而战略管理的艺术，就是尽可能地找到或接近这一理想战略。这一学派包括定位学派（以战略目标为准）、企业家学派（以企业家眼光和见识为准）、结构学派（以企业的组织结构为准）等。这种方法隐含的前提假设是：思想和行动可以彼此分开。因此，采取理性学派观点的企业，往往将制定战略规划和执行战略，分为不同的部门进行，管理层会对战略规划部门提出要求：你们把形势认真分析一下，尽可能做到全面、客观，然后再找到最佳的行动路线。相当多的战略管理方法，如swot（长处、短处、机会、危险分析法），迈克尔·波特的三种通用战略，都属于这一学派，也有相当多的企业，采用这套方法制定战略规划。
第314节：一、 战略概论
使用这种方法，人们必须准确地找出发展趋势中的先决条件，并真正全面、深刻地理解它们，才能较好地把握未来。但把握未来却是一件非常困难的事，尤其在技术日新月异的时代，全面、客观地把握未来，实在不易，即使在制定战略时确实把握了，在执行战略的过程中，也难以时时把握。第一章中所讨论的铱星案例，在战略制定上完美无缺，战略的执行也相当顺畅，但由于环境的变化、地面gsm系统的普及，使铱星诞生之日，就面临着被市场抛弃的灾难。因此，理性学派存在局限性，人们就有了第二种学派：过程学派。b。过程学派：有些战略管理学家（如明茨伯格）认为：面对未来，人们的控制能力非常微弱，想要掌握自己的命运，只是一种本能和幻想。在快速变化的局势中有很多的不确定性，如要获得成功，关键在于建立一个好的流程，让集体的智慧得以汇集，而不只是找到最佳战略。这是过程学派的主要思路。这一学派又可细分为设计学派、计划学派、认识学派、学习学派、权力学派、环境学派等。应用过程学派的观点来制定战略，需要企业内部有良好的沟通和对话氛围。只有具备了战略层面的对话，企业的整体决策才可能比小集团决策更为合理。过程学派认为，这是企业保持繁荣的诀窍之一，只有通过对话而不是训话，人们才能共同学习，从而制定完善的战略。过程学派的观点和方法，对于中国企业是非常重要的。因为中国的商业环境变化之多、变化之快，古今中外所罕见；同时中国企业基本处于行业的下游，发展趋势尽在上游的跨国公司掌握之中。因此，企业要靠一个既定的理想战略取胜，实在无异于刻舟求剑。但是中国企业要实行过程学派的理念制定战略，其困难在于：竞底使企业不能顺畅地在内部展开战略层面的讨论和对话，最多只允许下层员工针对小部分操作层面的问题进行讨论。因此，尽管过程学派的战略管理对中国企业是必需的，却又是不可能实现的。中国企业家常常抱怨战略执行变形、执行不力、细节造成了战略失败，就是这种不可能的一个表现。
第315节：一、 战略概论
每种学派都有自己的优缺点，持理性学派的人，对自己的判断感觉太好，认为经营企业一定存在一个最佳战略，而只要找到了，就能掌控一切；过程学派的理论则显得有些随波逐流，大多数管理者不太认同，因为它让管理者感到自己无所作为。从理论上看，战略对企业经营十分重要，但中国大多中小企业并没有成形的战略，而大企业的战略基本也与其企业文化类似，花架子搭得大，实际对企业经营的指导性、规范性却并不强。为什么中国的企业难定战略呢？首先是战略这个概念并不明晰，人们通常把一切他们认为重要的东西，都称之为战略，而实际对战略却没有准确的定义和了解。其次，对中国人而言，竞底是一种悠久而原始的战略。充分压低成本，进行低价竞底，低价就是硬道理，是中国人自古以来、从小到大都在经历的事情，烂熟于心，不必进行专门的策划，即可熟能生巧。为何中国山寨手机如此火暴，以至出现山寨空调、山寨冰箱，甚至山寨汽车，就是这种低价竞底的集中反映。山寨化，就是打到底线，它不需要精细、深远的战略，只需要蛮勇和坚韧。但这是一个靠制度和战略制胜的时代，制度是智慧的首要表现点，不能仔细选择和制定先进的制度，不能适应制度带来的短暂阵痛，是缺乏智慧的第一现象；而不能制定正确的战略，是缺乏智慧的第二现象。案例：受山寨机冲击，华为决定出售手机部门2008年是中国民营企业难熬的一年，但有一个行业却极为火暴，这就是山寨产业。实际上，经济学理论早已表明，经济不景气时，肉类销售必然下降，而土豆等廉价商品的销售将剧增。如果说正牌手机算肉类，那么山寨机就是土豆，山寨产业的火暴正迎合了经济不景气的大势。从2006年国家七部委联合打压山寨机到2008年底，工商等部门对山寨机市场的清查，每年都在进行，但是山寨机越打生命力越强。2007年山寨机销售1。5亿部，基本等于中国市场的总销量（大量山寨机出口到印度、中东、非洲等地）。
第316节：一、 战略概论
华为战略部的研究报告中，对于山寨机的评价，极为真实地反映了中国人的竞底精神：功能极其丰富，价格极其低廉，外观极其新颖，质量极其不可靠。山寨精神意味着：极具模仿跟风意识，不怕丢脸（甚至不怕违法，山寨机大多没有许可证，采取现金交易逃税），不怕极低利润，把低成本下能实现的功能都尽量实现，想方设法在一切环节压缩成本，不惜偷工减料。在这样的竞底理念下，山寨机怎能不叱咤风云呢？于是人们高喊国货当自强，山寨要领航、农业学大寨，工业学山寨。正所谓赤脚的不怕穿鞋的，谁能经受得起这样的竞底呢？即使像华为这样的竞底高手，也不得不考虑退出手机制造业，避开和山寨机的竞争。山寨机为何能成功呢？1。不进行入网检测，因此每种机型节省了30多万的检测费；2。更新换代极快，由于送交入网检测通常要40~50天，不检测就大大缩短了上市时间。正规手机出一款产品至少要2个月，而山寨机只要20天；3。主要环节基本以现金交易，避开相当的税收；4。至少还能凑合的质量和售后服务；5。只强调功能、式样，基本没有品牌，节省了品牌宣传费。由于核心部件来源基本来自台湾同一家公司，山寨机大多只能在外观和功能上做文章，同质化竞争激烈，利润低下，没有自主研发创新，行业淘汰率居高不下。山寨机是中国制造业的一个缩影，山寨战略实质上就是竞底战略。尽管中国强调产业升级，但众多企业在大环境的被竞底下，不得不走上了这条竞底的道路。山寨化，能走多远呢？这是每一个山寨人不愿面对的问题。但他们大多会想：管他呢，走到哪儿是哪儿吧。这也许是另一种摸着石头过河。哪一种商业模式最适合中国企业？山寨化恐怕是一个选择；哪一种战略适合山寨化？竞底战略。企业的使命以价值主义的观点看，一个人或企业的一生，就是一个追求价值最大化的过程。每个人终其一生，每个企业存活的每时每刻，都在设法提升自己的价值。
第317节：一、 战略概论
而一个企业的领导人在领导企业时，实际上就是率领这个企业，进行一个价值提升的远征。领导人提出的愿景（vision），就是对远征要到达的阶段性目的地，所进行的生动和理想化的描述。而企业提出的战略，就是这次远征的路线图。战略的生命周期有多长，价值提升的路线就有多长。杰克·韦尔奇认为，最好的领导人是那些能清楚地表明一个愿景，并有能力激励他人付诸行动的人。因此，他从成为ge历史上最年轻的ceo开始，就为公司创造了一个伟大的愿景把公司建设成世界上最具竞争力的企业。ge的杰克·韦尔奇带领ge进行了二十多年的远征，使ge的营业额从270亿美元，飙升到1300亿美元，使通用电气的市值达到4500亿美元，比接手时增长了30多倍，世界排名由第十位提升到第二位。显然，这对他们双方来说，都是一次漫长而愉快的远征。案例：中国企业家应该向杰克·韦尔奇和彼得·德鲁克学习吗？杰克·韦尔奇因其举世瞩目的成功，成为世界上最令人仰慕的商界领袖，尤其是中国ceo们争相效仿的偶像人物。由于杰克·韦尔奇很欣赏彼得·德鲁克的管理理念，认为彼得·德鲁克是世界上少有的天才管理思想大师（德鲁克也认为：杰克·韦尔奇就是他看好的那种未来的经营者的典型）。因此中国人也大力跟风，极度推崇彼得·德鲁克的管理理念。但实际上，中国既没有ge所处的竞优式的商界环境，也没有ge那样的竞优企业，更没有杰克·韦尔奇那样的竞优企业家。比如杰克·韦尔奇最著名的数一数二战略，中国所有的竞底式企业的核心技术，都掌握在跨国公司手中，如何敢把不能做到世界第一第二的部
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