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中国企业之殇-第36部分
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所抱怨时，竞底者对他的状态不予以重视，而故意说成是沟通的问题，被竞底者往往不好意思承认自己在沟通上存在问题，因此抱怨，最终只有不了了之。竞底者表现出尽职、公平、胜任是极其重要的。因为正直就会让人认为是说话算数，就容易获得信任。当竞底者令人信任的形象遭到破坏时，竞底组织的效率可能会受到重大打击，因为被竞底者会担心自己的权利没有保障。一个聪明的竞底者总会尽力保持诚实、令人信任的形象，以赢得下属的信任。
第259节：五、竞底组织内部的博弈
案例：逮捕入狱：柳传志果断竞底，扑灭叛乱1988年，山西青年孙宏斌进入联想。凭着满腔热情和刻苦的对内竞底，他做起事来肯出死力，为达目标可以不择手段，大有山西人不见棺材不掉泪的劲头，这使他赢得了柳传志的信任。从1989年10月起，孙宏斌领导的企业部建立了13个独资分公司，营业额据报达到了2400万，在解决干部配备的问题上，他们有创新思想，敢于进有能力的人，这对于我们有震动、有思想突破。柳传志曾经夸赞道。良好的业绩使孙宏斌迅速在联想积聚竞底实力，逐渐拥有自己的权威，联想的创业元老都被他慢慢压下去。而柳传志因为在香港筹备香港联想，国内市场便全部交给了孙宏斌。孙宏斌在联想成了一人之下，万人之上的第二号竞底者。有了这一条件，孙宏斌开始在企业部树立自己的权威。他规定，企业部的员工只对自己负责，所有的新员工都要回答自己的直接老板与公司大老板是什么关系，并规定要按直接老板也就是孙宏斌的指示办。孙宏斌的这种做法，其实是一种很老套的权术。袁世凯在小站练兵时，就亲自将饷银一一发到士兵手里，让士兵明白：袁大人给我钱，袁大人给我食，要听袁大人将令，最终袁世凯就将清朝政府的新式陆军，变成了自己的袁家军。但柳传志是个精明的竞底者，绝非昏庸的清朝政府可比，在他的鼻子底下玩这一手，那可不行。同时，在《联想报》以外，孙宏斌还自己办了一份《联想企业报》，在头版的《企业部纲领》中明确表示企业部的利益高于一切，企业部经理拥有分公司经理任命权。不仅如此，孙宏斌的手下甚至多次扬言，要将公司的款卷走。按古话说，这就是反形已露。联想元老们有关孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控的告急信，让柳传志极为震惊，他火速赶回北京，发现孙宏斌确有问题后，对他及他的团队做了数次工作。
第260节：五、竞底组织内部的博弈
据说，最后一次，柳传志找孙宏斌谈我们都是能力强的人，我领导不了你，咱们好聚好散，联想的分公司你随便挑一个，你自己去干。但心高气傲的孙宏斌冷冷地拒绝了：不必了，柳总，我才26岁，我可以从头再干。这种态度，让柳传志感到自己被打到底线，他开始毫不犹豫地对孙宏斌竞底。第二天一早，柳传志亲自主持企业发展部会议，宣布自己暂时担任该部经理，孙宏斌另作安排。从这一天起，他的昔日爱将失去自由。1990年5月28日，孙宏斌被刑拘；1992年8月22日，法院以挪用公款13万元的罪名，判处孙宏斌有期徒刑5年。孙宏斌刑满出狱后，创办了房地产公司，依然不改竞底的本性，竞底目标对准中国房地产业的老大：万科，曾经一时风头无二。但由于扩张速度过快、资金跟不上、人才跟不上、房屋质量太差，最终还是击穿底线，将公司卖掉走人。有人后来总结，孙宏斌对中国房地产业最大的贡献，就是教训。那么竞底对人类社会最大的贡献，又会是什么呢？难道也主要是教训吗？这是一个发人深省的问题。案例：陆强华和创维老板黄宏生的冲突1996年，黄宏生两赴上海，找到担任上广电销售中心总经理的陆强华。给他的目标异常明确：进入彩电销售前五名。陆强华是营销高手，他按照自己的策略，使创维的销售额从1996年的7。8亿，上升到2000年的43。4亿，提前两年进入行业五强，利润从8000万上升到3个亿。但黄宏生和陆强华就营销模式产生重大分歧，有人认为陆强华在创维内部建立了一个独立王国，针插不进。2000年8月初，黄宏生安排陆强华担任中国区总经理。陆强华提出异议，认为当时自己加盟创维，是对中国区销售总部总经理这一职位签约的，而中国区总经理只是有名无实的虚衔，他觉得黄宏生这一招表面上是把自己扬起来，实际上养到一年半载，自己的武功废了，到那时还会有相同的待遇吗？他没有接受新的安排。
第261节：五、竞底组织内部的博弈
11月初，陆强华带领原创维150多名营销精英，加盟创维的对手高路华。中国人千百年来都生活在大家庭或者大家族中，中国社会很强调集体主义，因此，中国的员工有很强烈的归属需要。集体为中国人提供了一定程度的安全感，而中国人吸收并不假思索地遵守集体的标准、规则和禁忌。归属需要是高于安全需要的人类需要，人们希望与别人建立友谊，有和谐的人际关系，能被组织接纳，有归属感。归属需要高的人非常害怕被拒绝，他们表现出避免冲突、从众，为了得到赞许或承认，他们希望自己表现出高绩效。中国的竞底者很会利用被竞底者的这种需要。他们号召大家以公司为家，但实际上这只是一个单方面的口号。因为家是一个让人身心放松的地方，竞底者担心被竞底者身心放松之后，工作绩效会受到影响，因此从本质上他们并不想让被竞底者把公司当成家，他们只是希望被竞底者把组织当成家，来奉献他们的忠心、热情和劳动力。因此从这一层面来说，中国企业提倡家文化是无聊和可笑的。但从更深的层次说，中国的家本质上也是一个竞底组织，父母以望子成龙的心态，对子女进行竞底，子女以不听话和没出息，来对长辈竞底；丈夫以提供经济保障，作为对妻子竞底的实力，而妻子则以性生活的配合程度，来对丈夫竞底。因此从这种意义上讲，公司提倡家文化，本质上还是提倡一种竞底文化。竞底者对被竞底者最温和的竞底方式，是疏远。疏远常常是无形的，平时老板的一个点头、一束微不足道的眼光，就意味着关系的确认，但疏远就代表了老板对下属某种程度的不认可。办公室政治或职场文化中关于疏远，有很多研究，被疏远的下属通常会产生焦虑，他总在担心老板为何疏远我？是我哪里做错了？或者公司裁员要裁到我头上了？为了解除焦虑，被竞底者通常愿意付出更多的体力、精力和时间，以恢复自己和老板的关系，而这正是老板有意无意想达到的效果。
第262节：五、竞底组织内部的博弈
案例：段永平和小霸王的恩怨1989年，段永平来到中山，被怡华集团聘为小霸王厂厂长。此时的小霸王负债累累，近乎倒闭，算是没有实力、苟延残喘的竞底组织。怡华集团立协议承诺将小霸王赢利的20％分给段永平本人及骨干员工。两年后，小霸王产值超过一亿，利润八百万，并逐步做到了十亿元产值。但怡华集团常常将赢利抽走，使小霸王的发展备受掣肘。虽然段永平被评为全国优秀青年企业家，但还是怡华手下的被竞底者。为了保障自己的权利，从1994年起，段永平就提出要进行股份制改造，为自己争取竞底者的部分地位，但这个要求被真正的竞底者怡华集团拒绝了。一年后，段永平出走，创办步步高和老东家竞争。而小霸王被带走数百名骨干员工，生意受到重创。
第263节：一、中国式的企业文化
第五章竞底文化一、中国式的企业文化如果对企业来说，技术、设备、资金等是显性指标，那么文化、机制就是隐性指标。根据竞底法则三，竞底者为了追求显性指标，倾向于牺牲隐性指标。因此，中国企业的文化，说得好听是任人打扮的孩子，说得难听不过是应景之作，什么好听可以说什么，充满了虚伪性。比如国外流行以人为本，则以人为本成了大多数中国企业的宗旨；国外流行创新，则创新之风马上吹遍了大江南北；国外流行执行力，立刻，有关执行力的口号甚嚣尘上。案例：从任正非的文化观谈中国企业文化的虚假性谈到文化，任正非有一句话，在中国流传非常广泛：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。他特别指明：这里的文化不仅包含了知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。按照他的这一说法，文化是促进生产力发展的无形因素，这句话是正确的。但生产力并不是一个孤立的概念。生产力要发挥作用，除了人以外，必须要有适当的生产工具和生产对象，而这种生产工具和对象不是别的，就是人以外的资源！因此，没有资源，就没有生产力。而任正非说的文化，既然包含了一切促进生产力发展的无形因素，同样绝不可能离开资源！资源与文化是皮与毛的关系，皮之不存，毛将焉附！资源枯竭之后，文化一定将不复存在。恐龙曾称霸地球一亿三千万年（人类的出现不过数百万年而已），可以想象，当年的恐龙一定也曾创造光辉灿烂的恐龙文化。但当地球环境变化，恐龙赖以为生的资源枯竭后，曾经是地球霸主的恐龙完全灭绝，由恐龙这个种群所创造的恐龙文化，难道还能独立存在吗？人类社会也有类似现象。古埃及文明曾延续了三千多年，但由于气候原因终于泯灭，只留下一些金字塔供后人琢磨：当时古人是如何修建的？南美的玛雅文明，同样也是如此。即使是在中国，由于没有合理的音乐记谱方法，古代的乐曲也全部失传，人们只能凭诗词，想象那些余音绕梁的音乐是如何动听。任正非这段流传甚广的话，实际上是经不起推敲的。为什么充满谬误的话，还能广泛流传呢？就因为中国人不认真，那为什么中国人不认真呢？中国人并非对所有事情都不认真，他们对钱、面子、顶头上司的话就很认真。为何人们对任正非的这段话认真传播，而不认真思考呢？一是因为中国人缺少批判精神；更主要的是，中国的企业文化，本来就不值得中国人认真。所谓的企业文化，不过是竞底组织的一个幌子，实际上是竞底的一种工具，这种工具必须冠冕堂皇，但实际却空无一物。因为只有冠冕堂皇，才能响亮地喊出来，让员工们无话可说，这样竞底才能顺畅进行；而只有空无一物，企业文化才可能由竞底者任意解释，实行最彻底的人治。中国典型的企业文化有：以人为本；（多么响亮堂皇，又可以随意解释，如以老板的意志为本，不也是以人为本吗？）求实创新；（很漂亮，但有内容吗？）
第264节：一、中国式的企业文化
态度决定一切，细节决定成败；（也很响当当，但显然是老板对员工的单向要求。）您的自觉贡献，才有公司的辉煌；（多么动听，但我带来的辉煌，我能分享多少呢？没人再提。）多点沟通，少点抱怨；多点理解，少点争执；（口号很好，但如果员工不抱怨，上面就会继续把员工往底线推。这类口号从来都是要求员工理解老板，而不会相反。）成功者找方法，失败者找借口；（在一定时期内，方法是会找尽的，如果此时还不能解决，上面又要追究责任，该如何办？）……中国流行山寨产品，但山寨产品有冠冕堂皇的企业文化吗？山寨产品为何有竞争力？把虚伪的企业文化略去，将时间金钱节省下来，也是山寨产品的竞争力来源之一。所谓的山寨化，可以说就是去虚伪化。华为的文化是什么？它的核心价值观究竟是什么？尽管任正非希望对外呈现出一种先进的文化，但在世人眼里，华为充满了拧毛巾文化、狼文化、加班文化、考绩文化、压强文化、森严的等级文化、军营加校园文化。这些文化虽然名目繁多，但归根结底就是竞底文化，是进了华为就等于进了地狱的文化。任正非是个好学的人，在部队就是学《毛选》标兵，《毛选》贯彻的是斗争哲学，与人斗争，其乐无穷，其竞底色彩极其浓烈。任正非的管理哲学中，充斥着大量的斗争文化，其本质就是竞底文化。案例：从北大、清华的学风，看中国的企业文化学风，主要是指学校的治学精神、治学态度、治学原则。显然，对于一所大学而言，倡导何种学风，即表明了自己的办学导向，明确了师生的奋斗方向和方式。学风是大学的核心文化之一，中国大学的学风建设，是非常重要的文化建设。尽管排名在世界著名大学的200名以外，但北京大学和清华大学，终归是山中无老虎，猴子称霸王，可以算中国最顶尖的大学。因此，北大和清华的学风，可以说在中国数千所高校中，有着旗帜性的意义。选择并推动有自己风格，并有一定先进性的学风，对两所顶尖大学而言，显然有着非常重要的意义。
第265节：一、中国式的企业文化
非常自然地，北大和清华都相当重视学风建设，每年的大会小会，都会长抓不懈。那么，让我们看看北京大学的学风：勤奋严谨求实创新。非常好，再来看看清华大学的学风：严谨勤奋求实创新。这是两所大学的学风吗？！如果从学风看，何必分北大、清华，干脆把两所大学合并，因为它们有相同的学风，没必要分设为两所大学，合并也许还能发挥一点规模效应。如果北大和清华是中国两所不入流的大学，这样随便炮制一点学风，应付差事，则情有可原。但北大、清华至少在它们自己的心目中，并非次级大学，那么它们为何如此随意地对待自己的学风呢？本质的原因，是学风只不过一个空头口号，并非深入到师生日常教学活动中的精神。北大、清华的内在精神是什么？当然是竞底。学生想以最低努力获得文凭；教师想以最低成本，获得晋升、搞项目的资本，所谓的学风，不过是耳边风而已。如果北大、清华悄悄将学风中的严谨改为严肃、勤奋改为勤俭、求实改为务实、创新改为向新，广大师生会有强烈的反应吗？社会各界会有强烈的反响吗？当然不会，因为谁也不曾、不会把这种学风当回事。北大、清华如此，中国其他的大学呢？恐怕它们的学风更是口号化。中国注重文化建设的大学，是如此草率地对待自己最关键的文化，那么中国的企业呢？企业的本质是经营赢利，可以想见，企业的文化建设，更是停留在口号上的形象工程，因此上一个案例中任正非的谬误就不难理解了。案例：邓亚萍为什么要把孩子生在法国？乒乓球运动员邓亚萍通过顽强的竞底奋斗，曾经为党和国家赢得了崇高荣誉，也因此获得崇高地位和巨大收益，国家把她树立为青年榜样和爱国主义教育的标兵。邓亚萍的爱国言论说得相当动人：我们代表祖国到世界赛场上去拼杀，每当登上世界大赛冠军的领奖台，听到国歌奏响，看到国旗升起时，眼里总是含着激动的泪花。在我们的心中，祖国是母亲。是母亲乳汁养育了我作为一名运动员，一个真正的中国人，不管你取得了多么大的成功，都不能数典忘祖。我今后不管干什么，绝不会忘记祖国母亲，绝不会忘记自己是中国人，绝不干有损国格、人格的事。一个运动员只有把自己的事业和祖国利益联系在一起，才能在人生的星空中留下一条明亮的轨迹。
第266节：一、中国式的企业文化
但这样一个说起祖国是母亲言之凿凿的爱国榜样，却把唯一的孩子生在法国，据说只要在法国生活五年，就成为法国公民。如果邓是个普通人，她想在哪里生孩子，只要法律许可，那是其神�
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