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什么是管理-第6部分
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斯隆的反击
亨利·福特的T型车正式投放市场的那一年，威廉·杜兰特成为别克公司的总裁。他将一些独立的汽车和汽车配件生产商联合起来，成立了通用汽车公司。在得到了卡迪拉克和雪佛兰公司之后，他们继续按照自己的思路去做。不过，他们内部各公司之间仍然相互竞争，就像他们要同福特汽车公司竞争那样。杜兰特组成了我们熟悉的通用汽车公司，但是他从来没有想出如何将公司所有厂家真正组合成为一个生产整体的方法。
这项工作落在了比杜兰特更为著名的继任者身上，他就是阿尔弗雷德·斯隆。在２０世纪２０年代前期，斯隆明白自己不能与福特公司的低成本T型车展开竞争。不过，如果他将自己的雪佛兰汽车定位为不只是普通的交通工具，情况又会怎么样呢？通过增加标准配置，如发动机启动装置，通用汽车公司就可以让自己雪佛兰汽车的价位高于福特汽车，仍然为消费者提供了“超值”产品。而且，通用汽车公司系统参照人们经济状况的不同，提供“满足各类钱袋、各种要求”的汽车。产品多样化、消费者分层化是斯隆为通用汽车公司制定的新战略。
斯隆的想法的确不错，但是，让通用汽车公司各种品牌的汽车满足不同消费者的需求，说起来容易，做起来却很难。它需要在公司机构设计上进行大幅度改进，因为这意味着通用汽车公司同时要向两个方向发展。一方面，生产可以满足不同消费者需求的汽车；另一方面，要让汽车价格能够为人们所接受，让各种汽车有共有的配件就显得非常重要，因此就要考虑生产线的兼容性。
斯隆通过建立新的组织结构以及多部门的公司解决了上述难题。用他自己的话来说，这种方式代表了一种“恰当的中间状态，就是让公司的管理，处于像福特公司那样的高度集中与通用汽车公司的过于松散之间”。他将整个公司分解，每个分公司负责某些特定的消费群，让有关产品和营销的决策更加敏锐。他又设立了一个强大的专业办公中心协调各分公司之间的关系，包括确立不同消费层次的市场，制定适宜的实施方法，帮助他们在产品设计和购销方面达到非常重要的经济指标。如果没有这样的中心协调机构，人们可能还是买不起通用公司的汽车。斯隆的机构设置让通用汽车公司开始关注市场营销，以及生产和设计的经济指标。也就是说，斯隆建立的公司结构与自己的战略非常适应。
在今天看来，斯隆的改革稀松平常，实在普通不过，但在当时，这却是一个具有革命意义的变革。如果人们只想得到福特汽车公司生产的T型车，而且永远只想得到T型车，那么，福特公司高度集中的管理体系或许就会长期占据主导地位，因为那是生产T型车的最佳途径。但是，福特公司的管理体系只完全关注公司内部事务，也就是生产本身。斯隆的设计结构则让通用公司更加贴近市场，适应性更强，也能够不断成长发展。
通用汽车公司等一些主要的公司，包括希尔斯公司、杜邦公司、新泽西州标准石油公司等，都在第一次世界大战之后发展成了由多个分公司组成的结构。这种新的公司模式，通过让各个具体专业部门共同规划、扩大经济规模的方法，平衡决策分散的问题。结果，通过拓展公司业务范围，开发新的产品和市场，同时又没有加重经理人的过重负担，公司获得了长足发展。
在斯隆的领导之下，１９４０年通用汽车公司的市场份额上升到了４５％，而福特汽车公司的市场份额则下跌到了１６％。亨利·福特曾经取笑过通用汽车公司的组织体系，他说通用汽车公司的组织体系如同一棵大树，“结满了美丽的浆果，每个浆果上都有一个人或者办公室的名字。如果一个消息从位于左下角的人那里开始传递，到了公司总裁那里大概至少需要６周时间。”不过，现在看来，这也不过是酸葡萄心理作用罢了，实际上，斯隆的战略和机构设置取得了辉煌成就。
丰田汽车公司的举措
作为点燃全球质量革命的典范，丰田汽车公司将会永远留在人们心中。同样，丰田汽车公司由于抛弃了一个迟缓的反应链，重新划分了所有工业领域权力和所有权的范围，也值得人们追忆。丰田公司的成功，提出了一个令管理者长期以来困惑不已的问题———什么是公司的“边界”？什么是公司的外部世界？丰田公司通过自己的行动向世人表明，你可以不必拥有供应商的公司，从而使自己的供应链更加高效地运作，并因此同时拥有两个最佳结果：一个就是伴随等级管理（由所有权带来的）协调合作，另一个就是伴随市场而来的激励力量、灵活性和创新精神。
同时，丰田的成功也向很多公司内部划定的权力框架发起了挑战。公司外部的高效运作，需要公司内部的新观点和新做法。结果，早在“授权”成为西方世界的热门词汇之前，丰田公司就证明了充分发挥劳动力的价值。两种变化共同发展，与其说是有意识的设计，还不如说是丰田公司在恶劣市场环境下竭尽全力的结果。
２０世纪５０年代，丰田公司在汽车制造领域就像《圣经》中所讲的少年大卫对付巨人歌利亚。二战结束后，日本满目疮痍，资源匮乏。作为日本国内的一家小制造商，丰田公司的规模和资金都不足以在当时正在上演的汽车大战中与其他公司展开竞争。环境迫使汽车生产发生了变化，丰田公司最终找到了自己关键性的组织模式，向美国底特律的汽车公司的模式发起了挑战。当时，丰田公司自己无力建造配件厂，也无力购并其他配件厂，他们不得不完全依靠外部供应商，不仅仅在原材料上如此，在一些复杂的系统如刹车系统上也是这样。而且由于丰田公司没有空间、也没有资金准备库存，他们不得不学习如何在没有库存的条件下生产运营。
这种新模式与传统的做法看起来有两点不同：首先，这就意味着要与供应商共享信息，要把供应商更多地看做是合作伙伴，而不是竞争对手。供应商对于你所要达到的目标理解得越透彻，他们就越能更好满足你的需要。丰田公司的做法表明：合作可能符合每个人的利益，与供应商在价格上喋喋不休地争执从来都是一场非输即赢的零和游戏。但是，如果为了消费者大家一起工作，创造更多价值，就会取得双赢的结果。
其次，制造业中传统的观点认为，库存是必要的麻烦。由于认为生产过程可能会周期性中断，所以你需要准备额外的配件，以防备不时之需。比如，你不会冒险让装配线因为缺少车轴停下来，而是会让手头有存货，“以防万一”。
丰田公司无力负担这种“以防万一”的模式，他们发展出了一套“及时供应”的模式。如果生产过程中的每个环节都非常可靠，就完全可以让供应商按照丰田公司的需要随时提供配件。要想让生产工艺中的每个环节都非常可靠，那就意味着要以全新的方式管理工厂。那也就意味着，赋予工人在出现问题时立即停止整条生产线的权力。如果让整条生产线还在继续运转，工人们袖手旁观，直到生产出次品，那么不仅要花掉更多成本，而且失去了从源头上解决问题的机会。让工人们杜绝出现次品的漏洞，这就是丰田公司组织框架的新要点。
这种框架推翻了长期沿用的泰勒和福特的管理思想，他们认为管理者总是提供思想，而工人们只能依照安排办事。丰田公司由员工们负责质量的模式，让问题在车间工人手中就及时得到解决。丰田公司的管理模式取代了过去的等级制度，开发出了一系列提高生产过程质量的方法，这些方法被人们称为“全面质量管理”（TQM）。这样，丰田公司的产品质量得到了显著提高。
丰田公司在成本和质量方面的竞争优势直接来源于组织实践。他们提供了一种不同于美国底特律地区汽车公司命令—控制式的组织结构，不同于他们的工人层级、功能平台和垂直结构。丰田公司并没有将管理看成所有创新的来源，相反，他们持续不断地发展进步依靠的是每个员工的积极参与。丰田公司没有让各个部门各行其是，而是组建了一系列能够解决问题、功能交叉的团队。作为一个垂直管理的公司，丰田公司备受人们研究和模仿的供应链管理表明，超越公司界限的合作和信息共享可以为所有人带来好处，包括供应商、制造商，尤其是终端的消费者。
市场并非包治百病的灵丹妙药
长期以来，我们都相信亚当·斯密的理论，认为市场这个“看不见的手”是促成每件事顺利完成的天然良方。然而，我们不可能看到仅仅靠现代通讯方式联络的自由职业者组成的经济模式，也没有一个组织机构能够依靠所谓的市场优势解决所有问题。市场并非包治百病的灵丹妙药，也不总是比管理这只“看得见的手”高明多少。我们不妨来回顾一下发生在NBA身上的事情。１９９９年，观看联盟中各个球队比赛的主要电视观众下降了２０％。
对于很多篮球迷们来说，观看一场比赛的主要原因并非一支球队，而是观看像迈克尔·乔丹、拉里·伯德那样的天才巨星的表演。以前，这些巨星在正式加盟NBA之前，往往已经在大学校队经受了四年锻炼，早已拥有了一大批自己的球迷。现在，在自由转会制度和队内竞争的双重压力下，这种体系已经完全遭到破坏。禁不住很多球队老板为球星们付出的高薪诱惑，很多球星过早就离开了学校，以至于还没有人了解或者注意到他们。结果，球队老板们不仅要为球员们付出更高的薪水，还要为培育不大景气的市场向球迷付出更高的代价。
从某种意义上讲，这就是我们前面曾经提到过的有关市场动力的另外一个简单案例。球员的才能是一种稀缺资源，自由转会制度赋予他们更多的权力来对付自己球队的老板，他们自己由此也切到了更大的一块蛋糕，获得了更多的好处。不过，更为有趣的是，这个故事表明，有组织的机构可以完成的更大的目标，市场本身却无法达到。球队根据自身利益行事，球员们也是如此。自身利益被认为是可以带来最好结果的“看不见的手”，但是，球迷们的背叛却在告诉我们，NBA的“产品”本身已经不再那么珍贵了。至少在２０００年前后，NBA这块蛋糕本身变小了。对于消费者而言，NBA整体的价值萎缩了，因为没有人真正负责。没有一个人总体上负责NBA的经营，最大化地创造价值。
NBA正在发生的事情，就是公共事务悲剧在运动领域的一种体现。每个人都在谋求自身的最大利益，没有人主动考虑该项运动本身的发展健康与否。NBA缺乏一种强制的力量，迫使个人为了整体利益约束自己的行为。这些也正是管理机构可以做、而市场本身却无法办到的事情。在这种情况下，来一点“等级权威”或许还是有用的。
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*直面现实———关注数字
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并非所有可以统计的东西都已经统计了，并非所有统计的东西都可以统计。
任何组织机构都不可能没有数字
在本书中，我们通过讲故事解释商业模式，我们尤其关注检验一种良好模式的叙述逻辑。弄清楚故事了没有？是否能够真正理解故事中的主角？他们可能怎样去做？数据会让你向前迈出重要一步。如果叙述本身清楚，数据也将更有意义。
如果在你的故事中，把谁是你的客户、他们的价值何在等问题都弄清楚了，那么结果就会在你的收入中表现出来；如果在你的故事中，你把如何创造价值的问题弄清楚了，那么它就会在你的开支中表现出来。而且，如果在你的故事中，你把与别的竞争对手如何不同搞清楚了，那么它就会在你的利润和赚钱能力上表现出来。收入、开支、利润和现金流等数据都是任何组织机构所不可或缺的。
在第一次电子商务浪潮中，隐藏在很多失败公司后面的真实情况，就是没有考虑基本的商业数学。比如，百货业开始的利润空间非常狭小，如果消费者购物时不愿意多花钱，同时你还要支付无法减少的服务和配送成本，那么你就根本无法运用现有的数学模式进行运算。
过去十多年来，理解基本原理和进行数据分析的能力变得更加重要，这不仅仅因为公司一直尝试新模式，而且因为新技术大大增加了我们的信息处理量。随着压缩代码、分区代码、信用卡代码、网络跟踪器等技术的应用，数据收集和数据库建立逐渐成为一种专业。计算能力让各种数据的兼容成为可能，比如，一个医药公司现在可以清楚地掌握医生在处方上使用了什么药物。
当今的管理者不仅可以比过去处理更多的数据，而且处理速度也更快，甚至达到了所谓同步“实时”的程度。我们不必再经过很长时间，就能非常及时地得到信息。我们可以在飞行途中处理业务，比如，航班实时订票数据可以让复杂的软件系统及时调整旅客分布，避免空载。甚至可以说，载客管理系统就能决定一个航空公司最终的盈亏。
面对这么多一下子扑面而来的数据，不要迷失于数据之中，要弄清楚我们到底想做些什么，哪些数据可以帮助我们找到自己的路，保持正确的方向，这一切显得前所未有的重要。没有量化，各种进步就绝无可能。但是管理者又需要不时地与自己的骄傲斗争，不要过分迷恋自己设计的量化工具，以致忘记了这个量化工具本来仅仅是用来帮助自己做出判断的。其实，不论你如何打发自己的时间，即便最精准的秒表也无法自动告诉你时间。
再让我们看看神童们的故事吧。二战期间，一支特殊的部队在哈佛商学院接受培训，他们用最新的量化方法决策，帮助美国军队在制造和后勤上取得巨大成功。战前，美军空军军团（美国空军前身）只有４００架飞机。到了二战后期，美军拥有了２３万架飞机和必需的零部件。短短几年之中，一下子汇聚了那么多人才和物资，这实在是一大创举。创造了这样一个数字奇迹之后，所谓神童的故事继续在美国的公司流传。
罗伯特·麦克纳马拉是这一代人中的佼佼者。１９４９年，他接受亨利·福特二世，也就是亨利·福特孙子的邀请，带着这些数字管理的方法来到福特汽车公司。当时，福特公司在组织结构上存在问题，尤其需要财务监控，麦克纳马拉受命组建一支强大的管理团队。很快，他们被生产线上的员工称做“统计专家”，这些员工不满他们迅速获取了权力，却又不懂汽车工业。如今，“统计专家”已经成为我们日常语言中一个带有嘲弄意味的词语，专指那些运用数据但是却不懂数据意义的人。
２０世纪７０年代，福特飞马轿车教给了人们基本的成本效益分析。这种轿车的油箱设计上有一个致命缺陷，曾经导致至少５９人死亡，福特公司不得不为此付出了１．３７亿美元。仔细核算一下这种车所带来的利润，如果除去所有费用，利润可能只有４９５０万美元。成本效益分析表明，重新设计飞马牌轿车已不可能。这场教训十分清楚，很多婴儿潮中成长起来的人对于管理及其方法都充满了怀疑。他们认为管理者就是那些非常了解各种价格、但是却对价值一无所知的人。时至今日，那种不信任感还没有绝迹，尤其是在非营利组织中。不过，事实上，制造福特飞马牌轿车时所用的方法曾经在二战中战胜过法�
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