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移动风暴:苹果与谷歌的科技之战-第24部分
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囊淮笕貌剑褪峭庠诿恳淮斡腥送ü齣Tunes订阅报刊的时候，都会显示一个“选择性加入”的通知。具体实施时，苹果会问订阅者：“我们是否可以把阁下刚刚提交给我们的姓名、住址和联系信息与制造商共享？”康泰纳仕集团和时代出版公司的主管团队坚信，这只不过是婉拒他们的遁词而已。他们的研究显示，订阅者在看到这样的问题时，几乎总会做出否定的回应。
但事实恰恰相反，大多数订阅者的回答是肯定的。6个月内，多数大型杂志和报纸制造商都选择通过应用商店向订阅用户出售内容了。新订阅量无论产生了多少利润，他们都必须把30％交给苹果公司，但与通过其他方法获得新订户的成本相比，这似乎还是很划算的。通常获得一个杂志新订户要花费10美元到15美元的成本，此外，每一本杂志平摊的生产和分销费用还有差不多1美元，而每一个数字副本的费用却只有10美分而已。“（当订户首次被问及是否共享其信息的时候，）早期的肯定回应高于50％，而现在（2013年）的肯定回应高于90％。”《连线》杂志的主编斯科特·达迪奇（Scott Dadich）如是说。他当时任职该杂志设计总监，也是康泰纳仕集团谈判团队中的一员。
电视业的争论甚至更加白热化。2011年年初，时代华纳有线电视公司（Time Warner Cable）、光电视觉公司（Cablevision）和康卡斯特有线电视公司都推出了漂亮的iPad应用，顾客可以将该设备用作便携电视，在家里的各个房间收看电视节目。维亚康姆公司和美国新闻集团等内容提供商表示，在除了电视之外的其他任何设备上观看他们的节目，这不仅贬损了他们的价值，还侵犯了他们的版权。从2011年4月起的几个月里，时代华纳有线电视公司把《每日秀》（Daily Show）等美国新闻集团和维亚康姆公司的节目，从他们的iPad应用中撤了出去。当年6月，维亚康姆公司起诉光电视觉公司，声称后者没有从它的iPad应用中撤出维亚康姆的节目。一方面，维亚康姆公司的立场看来很不合理，为什么在小电视屏幕上可以看，而在iPad上却不行？这无疑解释了为何这一诉讼3个月后就悄无声息地庭外和解了，但这也表明了iPad的重要性及其强大的破坏力。
媒体公司一旦打消了起初对于iPad的担心，多半会全身心地接受它。iPad确实激发了一波广受欢迎的创新方法来消费新闻和娱乐节目，人们已经有几十年没有见过媒体界发生这种变化了。图书制造商争相把所有的书目都变成可下载的格式。报纸和杂志奋力开发其精心设计的iPad版本。康卡斯特和时代华纳等有线电视公司开发了上文提及的“随时随地看电视”软件。到2011年年中，HBO GO成了最热门的iPad新应用之一，这正是由古板乏味的时代华纳公司旗下的HBO部门出品的。
订阅了HBO的有线电视节目后，消费者可以通过HBO GO，免费观看HBO频道出品的任何节目的任何一集。如果你错过了某一集的《黑道家族》＇38＇、《抑制热情》＇39＇或《明星伙伴》＇40＇，就可以在那里找到，更不用提每一个HBO订户都能在电视上看到的差不多200部电影了。此前，某个电视节目的拥趸如果想补上自己错过的电视剧集或完全错过的系列剧，就必须花费数百美元购买DVD影碟。HBO GO于2011年年初发布之后，仅4个月后，订户数就达到了400万。用户总数约为700万，占HBO的3 500万总订户人数的20％。HBO总裁埃里克·凯斯勒（Eric Kessler）如今被问得最多的问题是：消费者什么时候才可以在没有有线电视的情况下，收看HBO频道的节目。
iPad同样激起了创业公司的兴趣，他们发现这不仅是读书看电视的另一种工具，还是一台可以改变整体体验的设备。软件企业家迈克·麦丘（Mike McCue）和苹果的老员工伊万·多尔（Evan Doll）在2010年联合创建了“飞丽博”公司（Flipboard），就是想到了一个简单的问题：能否让网页看起来像是精心设计的杂志页面，而不是我们已经司空见惯的，展示在显示屏上的一堆乱七八糟的大标题？能否实时更新这些新闻，并可以和个人的Facebook与Twitter简讯结合起来做定制化处理？“网络没有坏掉。它只是需要做一个整容手术。”麦丘喜欢这么说。
这是一个精妙迷人的想法：万维网发动了世界范围的革命，但从网景公司用第一个互联网浏览器开启了这场革命以来，时间已经过去将近20年，整个万维网还没有经历过一次重新设计。既然iPad现在强迫用户改变与屏幕互动的方式——用手指代替了鼠标，为什么不同时改变互动的内容背后的设计假定呢？此外麦丘还问道，为什么在重新设计的过程中不解决广告业者关心的问题呢？广告业者认为在新闻网站上购买广告位置仅仅是一种必要之恶，并非他们的初衷。那么，为什么不为广告业者建立一个既漂亮又高效的平台呢？
在创业博弈方面，麦丘可是一把老手。早在20世纪90年代中期，他就是网景公司的副总裁，此后他离开了这家公司，与别人联合创建了Tellme Networks公司，该公司主要为企业开发自动电话回复的软件。微软在2007年以8亿美元收购了这家公司。所以在麦丘和多尔创建Flipboard公司时，他们既有信用，又有必需的关系网，来让别人关注他们的想法。在Flipboard应用发布之前，乔布斯本人花了些时间查看了这个应用，到2011年年底，Flipboard成为了“年度最佳应用”，该公司也成为最有知名度的硅谷创业公司之一。约翰·杜尔（John Doerr）等顶级风险资本家的资金和关注随之而至，找工作的个人简历也纷至沓来，求职者不仅有来自谷歌、苹果和Facebook等顶级工程公司的，也有来自时代出版公司等顶级媒体公司的人。麦丘聘用了出身于时代出版公司的乔希·奎特纳（Josh Quittner）来管理Flipboard的所有媒体伙伴关系。奎特纳除了曾在时代出版公司担任顶级技术顾问之外，还曾编辑了《商业2。0》（Business 2。0）杂志，并参与领导了时代出版公司的iPad应用开发工作。
iPad还催生了Atavist公司，该公司就数字时代的杂志应有的观感进行了重新思考。2010年当记者伊万·拉特利夫（Evan Ratliff）和尼克·汤普森（Nick Thompson），以及程序员杰斐逊·拉布（Jefferson Rabb）联手创业时，他们都想知道，新构思的出版物是仅包括文本、照片和图形，还是应该同时包括音频和视频。读者有权选择文字背后的体验深度吗？此前“改善”书面文字的尝试，似乎往往不过是分散读者的注意力而已。有没有办法利用这些体验故事的新方式，使之成为真正能够丰富用户体验的补充？
几位联合创始人给公司起的名字是“Atavist”，意即“返祖生物”，因为他们试图给老派的故事和新闻报道赋予新的生命。有人下结论说，很快就再也不会有任何长篇新闻报道了，这种说法风行一时，但Atavist公司通过重构新闻报道的形式及其产生方式，证明了事实并非如此。然而并不是这些作者希望试验这一新概念，而是因为Atavist公司向他们提出了不同的付费方式。传统业说，作者是通过字数来收费的，他们靠这种方式难以过上体面的生活。一篇4 000字的像样文章，包括编辑时间在内，轻易就能耗去3个月的时间，但却只能产生8 000美元的稿费。但Atavist公司设计了一个全然不同的商业模式。他们在亚马逊全新的Kindle Singles类别下销售下载，并在亚马逊对等分账之后，与作者平分余下的收入。戴维·沃尔曼（David Wolman）写的一篇经由Atavist发表的报道，获得了2012年美国“国家杂志奖”（National Magazine Award）的提名；由《户外》（Outside）杂志的两名前编辑联合创建的“署名作者”公司（Byliner）与《纽约时报》的约翰·布兰奇（John Branch）在其负责的“雪崩”项目上展开了合作。这一数字专题赢得了2013年的普利策奖的特稿写作奖。两位作者获得的稿费均比他们以传统方式出版所获要多得多。
然而，真正让Atavist公司获得投资人和主流媒体关注的是其软件的复杂性。拉布的设计可以让软件显示现有的电子书和电子杂志的所有格式。所以，当亚马逊和苹果试图把作者锁定在自有产权的格式时——亚马逊拥有“金读”的电子书格式，而苹果拥有其iBooks格式——Atavist公司就变成了很有吸引力的中间选择。2012年中期，谷歌的埃里克·施密特和风险资本家马克·安德里森（Marc Andreessen）、彼得·蒂尔（Peter Thiel）和肖恩·帕克（Sean Parker）都是该公司外部投资人团体的成员。到了2012年年底，媒体巨子巴里·迪勒（Barry Diller）和斯科特·鲁丁（Scott Rudin）联手创建了他们自己的电子书创业公司，公司名叫Brightline。Atavist公司及其软件将会是他们唯一的网上制造商。
iPad的影响并不仅限于媒体。它似乎改变了……所有的一切。飞行员不再携带笨重的领航图、跑道数据和天气报告。这些都可以装进iPad，并且是最新的数据；因为儿童在学习使用个人电脑之前，很早就能够理解如何使用iPad，教师们在幼儿园阶段就开始把iPad整合进课程之中；医生开始用iPad来查病房，因为在患者床边用单手便可使用，比个人电脑好用得多，其电池寿命还可以延续一整天；在力图控制片场混乱的好莱坞，iPad也有着同样的吸引力，它消除了剧本修改后费时的分发过程；企业也爱iPad，2011年年底，苹果报道有90％的财富500强公司在以某种方式使用iPad；iPad把职业棒球运动员变成了数据
迷，击球手可以使用算法更好地猜测投手的球路，外野手也可以更好地猜测每一个击球手更有可能在哪里打中棒球；iPad甚至还催生了一种全新的虚拟绘画，即画在iPad的画布上而不是真的布上。
如此众多的媒体整合在iPad一个设备上，此事发生得如此之快，就算媒体主管们希望抵制也无济于事。美国媒体的一个老生常谈是要吸引顾客的眼球，而到2012年，有无数的顾客在盯着iPad看。2012年，16％的美国人拥有iPad。30年来，媒体一直在梦想和规划如何利用数字化的内容与集成电路（该硅片为从服务器到最小的iPod的运转提供动力）之间不可避免的碰撞。但关于这一过程将如何发生，他们常常赌输，并造成灾难性的后果，以至于他们大都放弃了这个想法。现在，他们正急于把自己能找到的一切全都转成数字化，以赶上消费者突然愿意付费购买内容的浪潮。
被媒体整合搞得狼狈不堪的企业大亨能列出一长串名单，其中不仅包括二流的空想家们，还包括世上最聪明、富有和成功的企业家和企业高管们。20世纪90年代后期，比尔·盖茨花了微软公司60亿美元的资金，在大型有线电视和电信公司身上下注，又花了4。25亿美元收购了WebTV公司。他希望把微软在个人电脑的统治地位提升到电视内容的统治地位上去。
上世纪90年代初，TCI有线电视公司的联合创始人约翰·马隆（John Malone）试图通过建设美国最大的有线电视系统，和收购20多个有线节目机构——诸如美国有线新闻网（CNN）、特纳电视网（TNT）和探索频道（Discovery Channel）等——的股权来促进整合，此后又在1993年试图将所有这些机构与大型电话公司之一的大西洋贝尔公司（Bell Atlantic）合并。如果不是这一交易在5个月后便宣告失败，这家新公司会助马隆控制全美国1/3的电视市场。即便在当时，在人人在谈论宽带或无线网络这些事情之前，马隆就在谈论未来每家的电视都可以收看500个频道，并通过一台先进的机顶盒来享受各种互动式服务了，要知道当时能够收看的频道只有20多个。这正是今天我们认为互联网能够做到的事，但当时很少有人讨论这个概念。马隆的大胆预测刺激了几十家大型公司，他们开始加速采用互动式电视。其中最著名的案例便是1994年的“奥兰多计划”（Orlando Project），这是时代华纳公司在佛罗里达州的一次失败尝试，当时，时代华纳试图把4 000个家庭连入有线电视网络，以便用户按量下载电影。正是这个整合的梦想形成了一股驱动力，早在20世纪80年代便促成了前互联网时代的浏览器拨号上网服务的兴起，提供这种拨号上网服务的公司有“天才”公司（Prodigy）和“电脑服务”公司（Compuserve），更不用提“美国在线”公司（America Online）了。
媒体业的人——特别是马隆——相信，控制住客厅里的电视对于整合至关重要。他们相信自己开发的，用来运行于电视的软硬件，也能够轻而易举地运行于我们的个人电脑。硅谷——主要是指微软和比尔·盖茨——则认为，个人电脑所需的技术，也就是Windows系统，也同样适用于电视。
美国前副总统阿尔·戈尔或许会管马隆叫作信息高速公路上的“达斯·维德”＇41＇，因为他过于激进地利用了TCI公司的规模和垄断控制。但与盖茨和微软引发的焦虑相比，马隆所引起的恐慌不免黯然失色。并不是只有网景公司这样的一些科技创业公司才惧怕盖茨，他还吓住了电话和有线电视公司，乃至每一家报纸、杂志、电视台和电影公司的主管们。他已经用Windows操作系统控制了网络的终端。如果他控制了足够多的电话公司和有线电视线缆，那些公司主管们就担心，他会用这两根支柱来控制通过这两条线（即电话线和有线电视线缆）的内容。这就是为什么美国政府在20世纪90年代末对微软发起著名的反垄断诉讼时，最终能够得到那么多公众的支持。
所有这些围绕着数字化内容发布而进行的交易，其商业运算并不复杂。如果能够阻止消费者盗窃内容，减少与购买报纸、杂志、图书、电视节目和电影相关的麻烦，就会提升利润。主管们没有意识到的只是，他们还需要多久才能够拥有足够强大的技术做到这一点。这倒无关乎这些人的背景是科技公司还是媒体业，他们跳槽的速度都飞快。
当盖茨把内容看作微软Windows系统准备统治的下一个战线时，大多数家庭甚至都不具备可能促成电视内容和互联网内容融合的宽带连接。微软公司的所有员工都有超高速的网络连接，也都看到了变化即将来临。盖茨认为，自己在有线电视公司的数十亿美元投资有助于加速这一过程。但宽带连接进入千家万户的速度太慢了，以至于很难说盖茨能否有所作为。这场变化本可既自然又轻松。当时，大多数家用电脑连接互联网的速度是56 Kbps，仅仅是如今很多家庭互联网速度的1％。多数家庭又过了5年才用上宽带，其速度最终达到足以让盖茨等人实现梦想则又是5年以后了。实际上，如果微软的投资确实有所帮助的话，加速宽带的采用，对其竞争对手苹果和谷歌的帮助反而更大。2009年，微软剥离了其媒体资产，售价不明。
媒体公司试图以一种全然不同的方式——通过交易——从整合利润之中捞取一些好处的做法，引发了一系列合并，这些合并案中颇有一些是美国商业史上最糟糕的交易。10年间，时代公司以150亿美元收购了华纳兄弟公司，大�
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