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沉静领导-第8部分
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样：“我真希望知道自己应该从什么地方开始。”这种不确定感并不是懦弱或昏庸的表现，它通常是一种对未来诚实深刻的直觉。事后，当人们回顾时，大多数人都会发现许多开始的时候不曾看到的选择、差别、可能性、附带效果和隐患。
雄心勃勃的成功人士经常发现自己尽量想方设法去和新的问题、新的机会、新的客户、新的同事打交道。他们毫不犹豫地，至少是迅速利落地解决新出现的或者意外发生的事情，结果是提高了获得被一些医学院称做“SSW奖学金”的可能性—做到了迅捷、明确，但结果却是错误。
卓越的领导者把纷繁复杂视为人生的真谛，并不急于求成。他们理解那句俗谚“人生如同战场，捷径即是雷区”的道理。因此，他们在做出决定或采取行动之前，通常会设法准备好一片缓冲地带。但这样做是非常有挑战性的，因为我们生活的这个世界往往要求的是结果，而且是立即得到的结果。
沉静型领导者如何迎接这个挑战？下面我们将仔细分析管理人员面对的一个普遍的困境—上司盯着你要你马上得出结果，你为争取时间可能会采取的策略。其中一些策略可能会被滥用，但在人们努力设法在困境中做出良好决定的时候，它们往往是关键的因素。
谁会被解雇？
《沉静领导》机械工业出版社作者：小约瑟夫巴达拉克
在当上路易斯顿银行某中型分行的总经理不久，威廉姆斯就认识到了争取时间的重要性。在他得到提升的时候，一位前任的副总经理曾经告诉他，这家分行正处于“过渡时期”，而他发现这只不过是“烂摊子”的委婉说法罢了。
路易斯顿银行刚刚完成一次昂贵的对信息技术系统的彻底革新，但这同时也使分行拥有了更多贷款权力，使后台的运营更加集中，使总部人员能够更好地监督分行的表现。由于竞争日益激烈，好几家当地的银行都倒闭或是合并了。威廉姆斯感到自己的一举一动都在别人的注视下—一半是由于新设的监督系统，另一半则是因为作为一个33岁的人，他现在终于开始负起了银行盈利和亏损的责任，而他的薪水很大程度上依赖于分行的经营状况。
威廉姆斯接手的时候，分行有55名员工。在工作开始两个月后，其中的一些人给他带来了头疼的问题。56岁的珍妮特在银行工作了20年，现在是两名首席出纳员之一。威廉姆斯听人抱怨过她对待客户很粗暴，但并没有亲眼见过。当他向珍妮特提起这件事的时候，她哭了起来，不承认自己做了任何错事，并声称由于年龄的缘故她受到了歧视。33岁的阿什莱是另一名首席出纳员。威廉姆斯对她的工作印象颇深，打算提拔她为出纳主管，但是阿什莱拒绝当珍妮特的上级，并且正准备休产假。
詹妮弗和约翰是两名首席信贷员。詹妮弗做任何事都照本宣科，而且只接待那些走进银行大门的客户。约翰看上去还很有潜力，但似乎对向他提出的建议和业绩奖金承诺没什么反应。凯瑟琳是詹妮弗和约翰的工作助理，她是一个没有孩子的寡妇，在银行干了30年，现在正在癌症手术的恢复期。她总是生病，行动和走路都慢吞吞的，但她不愿意求助于银行的残疾人福利项目，因为就像她所说的：“我的人生快结束了。”威廉姆斯觉得凯瑟琳的问题尤其让他觉得痛苦，因为他自己的母亲3年前就是死于癌症。与此同时，他知道没有她的全力支持，约翰和詹妮弗是做不好工作的。
请注意，所有这些问题都没有什么特别之处。所有的管理人员都常常会与身体不好、表现欠佳，或是说了不该说的话、做了不该做的事的员工打交道。而威廉姆斯处理这些问题的时候，需要面对的是许多管理人员非常熟悉的环境—承担着立刻要求结果的压力。总之，摆在威廉姆斯面前的是一些日常的问题。
尽管威廉姆斯希望很快处理掉这些问题，他却无法做到。除了“平淡无奇”之外，所有这些日常的问题无论在实际上还是道德角度上，都比它们看上去要复杂得多，而且搀杂着明显的不确定因素。珍妮特真的粗暴对待客户了吗？为了将她解雇或者降职，他需要搜集多少证据？凯瑟琳还需要多长时间才能恢复健康？银行应该给她多长时间？怎样才能激励约翰和詹妮弗？或许应该培训他们，但这需要时间；或许应该给他们新的物质刺激，但这需要得到总部的批准；或许他们应该被撤换，但是根本不可能在短期内找到和培训出新的信贷员。威廉姆斯面对的问题远远多于答案，他显然需要时间来考虑。
他需要时间还有另外一个理由：面对着一大堆新的员工和新的压力，他需要足够的喘息空间来整理思绪，弄清自己伦理上的责任。对那些面对他这类问题的人，现在流行的建议是去咨询自己的“道德指南针”。基本的观点是，当人们在道德问题上感到迷惑的时候，“道德指南针”可以给他们指明“真正的方向”，并使他们走上正路。在直截了当、是非分明的情况下，这种简单而机械的类比可能会有些道理，但生活和工作往往没那么简单。威廉姆斯有若干互相冲突的责任，结果使他的指南针摇摆不定。对银行的所有者，对那些能否保住工作全凭他一句话的人，对他自己的价值观，尤其是坚持公平的原则，威廉姆斯有着明显的责任。没有任何简单的、发自内心的本能会告诉威廉姆斯，是应该从一个股东代理人的角度，还是从“同样是人”或者一个母亲死于癌症的儿子的角度，来看待凯瑟琳的问题。来自他上司的简单命令—马上降低分行的成本—执行起来比听上去要困难得多。
由于不能挨个解决这些问题，威廉姆斯也需要更多的时间。问题之间是相互作用的，以复杂的方式互相影响。除非珍妮特离开，威廉姆斯不能把阿什莱提拔为出纳主管。他可以设法通过给约翰和詹妮弗布置销售定额，并告诉他俩他们的职位处于很不稳定的敏感区域，来鞭策这两个人。他们可能会有所反应，但是也可能有一个或者全都选择离开。威廉姆斯认为他也许可以撤换詹妮弗，但他不能同时失去他们两个人。伦理上的问题也同样交错复杂，威廉姆斯希望能做到公平，他不想被人认为是在偏袒哪个人。但是，面对这些种种的问题，怎么做才是公平的呢？
玩 游 戏
《沉静领导》机械工业出版社作者：小约瑟夫巴达拉克
例如，让我们假设威廉姆斯受到来自总部的上司那里非常强烈的“要看到结果”的压力，可能他的上司自己也面临着很急迫的利润压力，所以急需他做个了断。这当然会给威廉姆斯造成沉重的压力。一种解决方法是快刀斩乱麻，设法在几个星期内解决他的人事问题。这会使他的上司认为，威廉姆斯是负责的。
但是威廉姆斯对珍妮特到底造成了多大麻烦毫无概念，也不知道她说的关于年龄的歧视是不是真的。即便他解雇了她，让阿什莱代替她的位置，使出纳流程合理化，改善了对待客户的态度，仅靠这个来达到提高利润的目标也还至少需要几个月的时间。威廉姆斯也可以威胁要解雇约翰或詹妮弗，但是即使这种策略刺激了他们，取得新的贷款收益也得等好几个月。他可以迫使凯瑟琳承认自己是个残疾人而离开工作岗位，来改善整体的运作效率，但银行里的所有员工对她试图重新站起来的努力都十分钦佩，而且她也有可能很快恢复过来，干好自己的本职工作。总之，在威廉姆斯主管的这个路易斯顿银行分行的小小宇宙里，快速的行动所面对的风险和不确定因素实在是太多了。
威廉姆斯需要时间。当然，最好的途径是和他的上司坐下来面谈，讲清楚分行面对的问题，说服他的上司需要几个月的时间才能得到结果。但是，对于威廉姆斯这样对职位或一个公司还很陌生的管理人员来说，他们往往没有这样的选择。他们需要先做出些实实在在的成绩出来，才能赢得上司的信任。在许多情况下，他们的上司也会感到强烈的压力—来自上级领导的，来自客户的，来自竞争对手的，或者来自觊觎他们职位的内部对手的。他们总不能说：“好吧，给你需要的时间，只要一直让我知道事情的后续进展就可以了。”
在这些棘手的情况下，争取时间往往意味着玩一些基本的组织游戏。换句话说，有责任心的人必须采取措施来拖延行动、驱散压力、或者转移那些紧盯着他们的人的视线。这些手段并不是无足轻重的娱乐，而是事实上所有管理人员都在不断采用的方法和策略。没有人认为它们是处理问题的理想方法，它们仅仅会作为第二选择或第三选择。而且很少有人会愿意在一个充斥着这类手段的地方工作。然而，负责任的管理者有时会发现这些手段不仅必要而且相当有用。他们意识到，如果他们不使用这些手段，他们就无法生存，也不能帮助任何人，而且没法攀升到可以决定游戏规则的位置上。
负责任的管理者们经常玩的游戏可分为两类：权宜应急（Quick Fixes）和战略拖延（Strategic Stalling）。
权 宜应 急
《沉静领导》机械工业出版社作者：小约瑟夫巴达拉克
有些拖延时间、引开视线和转移注意力的方法是不费力气、风险很小的，而它们只能争取很少的时间。它们是“小事”，但它们常常能够争取到刚好够用的时间。每天都出现的搪塞敷衍，比如“这个时间我已经安排了事情了，要不我回头再联络你？”“服务器弄丢了我的电子邮件”，或是“看，我还有个会，要迟到了”，等等，都可以给人们需要的时间来整理思绪、集中火力。在大多数情况下，这些策略还有一个优点，就是与实际情况吻合或者非常接近，许多人事实上的确很忙，而计算机的不可靠是臭名昭著的。
但我们不能低估有时做出权宜应急所需要的技巧和自控能力。在一个充满怀疑和压力的世界里，人们不可能只说一句“小狗吃了我的家庭作业”就蒙混过关。让我们看一个例子。一天早上，华盛顿特区某大型律师事务所的公关部主任薇莉，在听到人家要求她不要和几名同事一起参加这天晚些时候召开的会议时，惊呆了。这次会议关系到公司的一个相当敏感的问题，而几周以来，薇莉一直在与公司的一位合伙人合作，共同寻找解决的途径。现在就是这位合伙人告诉她说，参加会议的大男子主义者太多，若加上她这位“女性非合伙人”会使事情变得更加复杂。
薇莉感到震惊和愤怒。她想要冲进公司高级合伙人的办公室，告诉他她将提出一项关于歧视的指控。但是她没有说出自己的感觉，而是用一种冷静的语气告诉这位合伙人说：“你知道，曾经有人告诉我说，因为我太缺乏经验，和大家相处的时间不够长，还没能赢得大家的信任和信心，所以不能参与团队的活动，但从来没人跟我说过这是由于性别”。这位合伙人瞪大了眼睛，笑了出来。薇莉说她开会要迟到了，然后离开了他的办公室。
事实上，她并没有其他的会要开。在走向大厅的时候，许多念头在她的脑海里闪现，比如硬闯进会议室，或者当即辞职。后来她说：
对我来说，唯一清楚的事情是我十分愤怒，而我的怒火在惊愕的感觉消失之后有增无减。我认为自己最好的做法是走出办公室，因为我需要一些空间和时间缓解情绪，这是我职业生涯中唯一的一次。
第二天，薇莉告诉公司高级合伙人发生了什么事，而他则代表整个公司向她表示道歉。他告诉她，在公司里，一直以来都有很多大男子主义者，希望她能够帮助并支持他解决这个问题。她回答说自己愿意。在反思这件事的时候，薇莉不能确定自己的处理方法是不是对的，但她认为这在她的事业上是一个转折点。她争取到了一点时间，充分地加以利用—而且为“她能够在没有过于激动和攻击别人的前提下捍卫自己的立场”感到自豪。
薇莉的努力，说明做出“权宜应急”并不那么容易实现。为了转移那位合伙人的注意力，争取时间，她依靠的是一点机智、一些自控和一种大胆。尽管如此，那位合伙人可能还是会觉察到她的沮丧和愤慨。但重要的不是薇莉赢得如何漂亮，而是她真正赢了—在巨大的压力下，在面对一个令她震惊的决定，而且是在没有时间去筹划的情况下。
她最初的反应包括两点：首先，清楚地表明了自己的反对态度，其次，用通常的“我还有个会”的借口争取到了一点时间。这两个小小的努力帮助她避免了大发雷霆，保护了她的名声和职位，给予了她整理思绪的时间，使她能够在第二天会见那位高级合伙人的时候，做好准备用最有效的手段来反抗公司内部的偏见。
无论如何，薇莉的态度是把要打出去的拳头收了回来，她的策略并不符合英雄主义领导之道的标准。然而她的判断是，无论是直接去找那位高级合伙人，还是执意参加下午的会议，坚持这样的强硬立场不会给任何人带来什么好处。从这个角度来看，她的处境和威廉姆斯颇为相似。如果他坚持强硬的立场，告诉上司迅速行动是不可能的或是不道德的，他会发现自己将被撤掉，由其他人来打扫残局。威廉姆斯会毁掉自己的前途，而且也帮不了任何人。这类情况时常发生。再举另外一个例子，一位管理人员希望阻止某种可能违反安全工业标准的行为，而他最终做到了。但是为了做到这一点，他不得不避开正面的冲突。“如果我用一个‘道德家’的眼光来看待这个问题，”他解释说，“就一定会招来恶意和敌视，使得关于这个问题的进一步讨论更加激烈。”幸运的是，像威廉姆斯和薇莉一样，他意识到了自己在伦理上有责任拖延时间。
但是，威廉姆斯的问题甚至比薇莉的更加棘手。比起她来，他需要争取更多的时间，因为他需要的是几个星期，而不是一个下午，来完成他认为正确的行动。为此，他还必须找到其他拖延行动、转移视线和驱散压力的途径。
战 略拖 延
《沉静领导》机械工业出版社作者：小约瑟夫巴达拉克
争取大量的时间是有难度的，而且有时要担风险，尤其是当人们面对立即拿出成果的压力的时候。一次明显拖延必须有看上去、而实际上也的确牢靠的理由。无论如何，这必须是一名理智的管理者在特殊环境下应该采取的措施。最理想的情况是，拖延会使问题得到更有效的解决，但是首先，必须有效减缓事态发展的速度。
例如，拖延时间的标准办法是采取一种叫做“把所有人卷进来”的策略。要使用这种办法的话，威廉姆斯需要等几天—或者几个星期，如果有可能的话—然后与总行人力资源部的人面谈，了解银行对珍妮特这样的员工的政策。威廉姆斯很有可能会了解到，在解雇珍妮特这样的员工之前，必须经过一个详细的、耗时的过程。他需要向她提出警告，或许给她一个考察期，然后整理出一份关于她提出的年龄歧视的调查报告。威廉姆斯也可以咨询公关部门的意见，毕竟，解雇珍妮特或两名信贷部成员之一，很可能损害银行在当地社区内的形象，而公关部门可以帮他把种种反响考虑周全，找到弥补损失的方法。这也是需要时间的。
如果运气好的话，威廉姆斯或者其他员工会发现一些不能确定的法律问题，这会给另一个传统的拖延方式—“咨询律师”—创造机会。通常对于试图迅速完成工作的管理者来说，这简直就是一场灾难。听取法律上的建议需要时间，律�
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