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苏宁仁帅张近东-第4部分
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国美一直郁闷苏宁的不肯就犯，苏宁实际上也一直郁闷自己“千年老二”的地位，虽然2006年，在上市公司层面，苏宁出过一次漂亮的季报，算是慰藉般地超越过国美一次，但是这种微弱而短暂的领先，又很快以国美并购大中而终结。
苏宁何尝不愿意在有能力的情况下，通过并购来加快自己的发展？张近东也明白，在零售行业对外资逐步开放，世界零售巨头争先进入中国后，留给自己的时间并不多，单凭自身的缓慢积累、开店，而不迅速扩大规模，难免会有被人“吃掉”的危险。黄光裕在收购了大中、三联之后，不就是志得意满地向张近东宣战，放出要收购苏宁的豪言“这个行业需要尽快统一”吗？
乃至，在收购大中的非常戏剧化的过程中，苏宁都已经派员入驻大中进行资产盘点，国美却突然杀过来横刀夺爱。2007年年底收购大中的失利对于苏宁上上下下的士气，都是一个很大的打击。张近东更是有一种被背叛的感觉。但是，商业没有温情的那一套，商场总是如战场般残酷。张近东也不得不接受现实，并且在“既不张扬也不懦弱”的大前提下，抛出了既可以稍微挽回颜面，又不至于完全跟国美弄翻的“家电连锁模式”的说法，硬生生地将苏宁和国美隔离开来，进行有效区隔，使得尚处于下风的苏宁不至于被媒体舆论拿去与国美进行简单类比。张近东说，企业成长的模式是多样的，每个企业都有自己的风格，国美讲究的是兼并式的“外延式增长”模式，而苏宁则走的是一条“内生式增长”的道路，并表示说，相对于兼并扩张，苏宁更是倾向于自主开店。
这样一番话确实是很下了一点心思，但依然难掩张近东心中得而复失的酸酸的味道，张近东没办法不失落，甚至这点让双方颜面都好过的说辞都遭到了国美的反驳，国美副总裁何阳青就直接表示，国美是内外兼收，两条腿走路。
不过，几年之后再来看当时的得失，国美都是超高价收购，当时得意，但是后面却不得不面对消化整合这样的管理难题，尘埃落定后，还给了人一点冤大头的感觉。
而苏宁被动地采取自主建店的方式，因为优秀的标的资源都已经被国美劫掠而去。但是却硬逼着苏宁在平台管理上越走越远，最终苦尽甘来，奠定了自己最核心的优势。
只能说，不看谁当时笑得灿烂，而是要看谁能笑到最后。
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张近东的人际关系学（1）
上善若水。水善利万物而不争。 ——《道德经》
商业者，商略之业也。张近东的成功，很大程度上得益于其对各种关系拿捏到位的处理和把握，他强调与员工、合作者甚至竞争对手的和谐共生。唯其不争，故天下莫能与之争。
二、平对手：先礼后兵，点到为止
如何对待你的竞争对手？这对于一个商者而言，是必须要认真考虑的问题。市场冷酷无情，实际上也可以说是竞争对手冷酷无情。别人抢走了一个客户，可能就意味着你要少一个客户，别人因为这个客户在危机中挺过来了，而你可能恰恰因为这个客户的丢失，而在危机中覆没了。
很多人对于自己的竞争对手都是欲置之死地而后快，似乎打败了这个竞争对手就马上能够赢得整个市场。张近东从来不这么看。在接受知名财经作家段传敏的专访时，张近东说了句很江湖味的话，“别人病入膏肓的时候，我们不去补一刀。”
在1996年的砍大户风潮中，苏宁遭遇了非常大的压力，所凸显出来的发展中的众多危机和风险，苏宁也都有清醒的认识。苏宁当时开始进入一些地区，开设自己的店面，在地方上的经销商没有能力拓展的时候，通过自己来实现销售。对于这些地区的中小零售商，张近东知道他们的市场方式已经决定了他们没有办法走得更远，迟早要被市场淘汰，但是张近东的想法是，等到他们不行了，才去替代他们。这甚至影响到苏宁转向零售的步伐。
“这时我们已经知道他们的市场会出现危机，但我们还是希望等确认他们不行了，或他们真正不做了，做不起来了，我们再接上去。即使在这个时候，是不是去补人家一刀有时我们还是会顾虑良久。在一个人病入膏肓的时候，是不是由我们去补上他们一刀，让他们死亡呢？我说我们不要做这个，还是让别人去做吧。”
张近东说，正是因为这个原因，在最初提家电连锁的概念时，把它看成是一个中长跑，看成是一场没有终点的马拉松竞赛。在最开始的时候，苏宁不出头，耐心等待市场环境的转变。让具有拼杀性格的国美和黄光裕冲在了前头，而苏宁跑在后面。虽然国美赢得了一定的先机，但是也因为与厂家之间的紧张关系，造成了一定的不良影响，被称为“价格杀手”，厂商关系矛盾严重，品牌没有得到发展等问题，也在一定程度上影响了后续国美的发展。
“实际上，当时国美也是身不由己。谁冲到前面，谁就必须承担这个后果，我们苏宁很好地藏在后面避免了这些个风险。这并不是我们那么有心机，而是延续了我们苏宁一贯的经营理念，大家都是合作伙伴，我们苏宁始终是彬彬有礼。”
2005年12月26日，苏宁电器成立15周年的时候，张近东在媒体上发表了一封公开信《感慨激情岁月感念知遇之恩》，细数苏宁成立15年来需要感念的种种。其中，对于同行，张近东这样说，“家电市场始终是充满血雨腥风的竞争，苏宁电器正是在日复一日的激烈竞争中磨练自己的意志品质和拼搏进取的精神。15年来，同时代的同行对手绝大多数已淡出，我们感谢这些对手，正是由于他们的放弃，才为苏宁提供了更大的发展空间。”而对于那些经过了15年的争斗依然环伺左右的竞争对手，张近东也感谢他们的陪伴，“正是由于他们的陪伴，磨砺着苏宁不断超越自我的决心。中国家电市场整合到了一个新的转折关头，作为领头企业，苏宁电器不能局限于独善其身，更要垂范同行，共同做大、做强中国家电连锁业态。”
张近东的人际关系学（2）
张近东承继了苏商细密周到的风格，对于各方面的社会关系都打点得滴水不漏，哪怕他是竞争对手。苏宁的温情脉脉不仅仅表现在对于自己的盟友、站在背后支持的厂商，对于消费者，也表现在对待自己的竞争对手上。即使面对国美这样曾经拼得你死我活，甚至扬言要把自己一口吃下的竞争对手，苏宁电器总裁孙为民也还是给它起了个“准战略竞争伙伴”的名头。准战略，在于无论是行业的发展，竞争的促进和长期性方面，国美都是不可回避的。而竞争只是指双方有着共同的业态。
张近东说“大家都是合作伙伴，我们苏宁始终是彬彬有礼”，这并不是一句空话，套话。当年，与国营八大商场竞争进入白热化的时候，张近东居然想到借广东三洋空调器厂的代理会暨新闻发布会之机，宴请八大国有商场的负责人。但是对方并没有如他那般大度和善，一点面子也没给，当主持人介绍到张近东时候，八大商场的负责人立即起立，集体退场。
对方不太地道的做法，并没有让张近东改变自己的做法。别人无礼不能成为自己也无礼的理由。在苏宁准备上市的过程中，对被同城兄弟五星电器暗地里使绊子事件的处理就反映了张近东的修为与涵养。
2002年12月15日，一名叫“沉默岩石”的网友在某论坛上发了一篇帖子。这篇名为《苏宁黑洞谁来买单》的帖子，总长6000多字节，文章列数了十条苏宁财务方面的问题，其中八条讲的是近三年来一些投资项目的状况，两条是“企业作风”方面的问题，分别涉及到了苏宁投资熊猫、投资飞歌、进军西部、染指医药、进军网络、扩张连锁、银河房产、炒作造势、金山大厦、挥金如土等方面。
文章分条细述，充分列举“事实”，几乎每一条都有时间、数字、直接引语等来作为佐证；作者在文中主要表达了三层意思，一是多项目投资失误，难以为继（或前途堪忧）；二是质疑“苏宁真的有那么多钱花之不尽吗”；三是苏宁的钱来自银行。
之后，这个帖子受到强烈关注并被大量转贴。虽然，得到信息的苏宁方面立即致电网络公司管理部，后者在“也感觉含有攻击成分，不太好”的情况下将原始帖予以删除，但是后面又有人将帖子重新贴上。
在网络上出现文章后，一些全国性报纸、各大银行，以及证监会，陆续收到了与网上文章相同的信，这些信件大多由北京寄出，有的还是采用特快专递形式。几十封信件使风波骤然升级。当时苏宁正在谋求国内主板上市，加速发展的关键时刻。帖子给了苏宁巨大的伤害，张近东大怒。
12月下旬，苏宁将此事上报了有关政府部门，并同时报案。随着公安机关的介入，很快查到文章的作者是五星电器市场部的经理，虽然此人一再表示所作所为只是个人行为，责任一己承担，但是外界对此并不相信，苏宁更是不信。随后的侦破工作表明这是一次有目的、有组织的行动。
对此，当时有一家媒体分析说，是因为苏宁打破双方原本的默契，要进军五星所在的山西路：2002年12月，苏宁以“非常高”的年租金拿下山西路空关了三年的金山大厦1至5层裙楼，宣称要在18万平方米上做最大的数码信息家电商场。这让五星感受到了空前巨大的竞争压力，为了遏制苏宁的步伐，最后不得不采取这样的行动。 。 想看书来
张近东的人际关系学（3）
后来经过多方调查，事情逐渐明晰，从银行取证的资料表明，苏宁的银行贷款不足1亿元。而且在帖子中提到的几个被认为非常烧钱的项目，实际上苏宁并没有投入多少钱，大都属于宣传造势。谣言不攻自破。
事件的结果是该经理被公安机关逮捕，五星方面做了书面道歉并赔偿了50万元，苏宁没有再继续追究下去。事情逐渐被平息下来。虽然当时很愤怒，但最终张近东选择了克制。据苏宁电器副总裁任峻回忆：“警方调查结果出来了，相关人员被抓后，张总把他们保了出来。张总是很有胸襟的人，毕竟大家是同行，平时都在一起，我们还是很宽容的。苏宁还是要用行动来证明连锁发展的道路是正确的，证明这个业态是有生命力的，苏宁这个企业是有生命力的。后来发展的事实也确凿无疑地证明了这一点。”
不过这次波折却让张近东做了不小的反省，让他意识到：“企业发展过程中每时每刻都会与危机不期而遇，像这次差点损害了苏宁苦苦建立起来的品牌和信誉，我们要有危机防范意识。我们更要洁身自好，严格自律，做到无懈可击。”
三、抚员工：制度管理，家庭氛围
在张近东看来，员工才是公司真正的财富。
创业的早期，张近东很多事情都是亲力亲为，业务抓得非常仔细。当时企业不大，人数不多，所以没有什么大问题，团队的战斗力，执行力都非常强，这点也保证了苏宁能够迅速地实现三次转型，从空调批发到家电商场，再到连锁经营。
但是，当苏宁走上了连锁发展的道路之后，对人才的需求是急剧增加。这种巨大的人才需求缺口必须让苏宁能够形成自己的人才获取之道。从2002年开始，苏宁一致否决了“招之能来，来之能战”的从市场上挖掘的观念。因为本身连锁业态就是一个比较新的业态，市场上根本没有那么充足的人才，更重要的是，对人才的格式化的过程，使之能够迅速适应苏宁也不是个容易的过程，所以苏宁提出了自主培养、内部提升的用人方针。
在这个方针下，苏宁打造了人才培养的4大工程：“1200工程”，“千名维修技术蓝领工程”，“百名店长工程”，“中层管理梯队工程”。这几大工程为解决苏宁发展过程的人才需求问题以及做人才储备都起到了非常积极的作用。
2002年10月，苏宁在内部启动“1200”工程，宣布将在每年于全国31个省市的40所重点院校招聘1200名应届毕业大学生，并争取在2年时间里把他们培养成为部门负责人一级的中层管理岗位人员。
在这股新生力量的培养中，张近东提出了运用工业化的方式进行批量化的人才生产的方式。既然是批量化、工业化的人才生产方式，就像工业生产中会事先造出一个模具一样，苏宁对人才生产所打造的标准化模具是16个字，“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”。人品放在首位，意指员工需要认同企业的价值观，职务行为要符合公司的利益，对公司忠诚。“能力适度”是苏宁区别于一般公司的所在，在苏宁看来，其追求的是公司整体团队能力的最大化，而不是个人能力的最大化，个人只需要在合适的位置发挥合适的能力就行，而这一条又是以第一条为依归。敬业则是苏宁实现百年企业、百年品牌目标的一个保证。 。 想看书来
张近东的人际关系学（4）
当新出校门的大学生进入到“1200工程”之后，实际上也就是进入了苏宁的人才培育流水线，经过军训般高强度的训练体系，如集中培训、终端轮岗、在岗学习、开业筹建和旺季支援等一系列培训科目之后，一个能够迅速融入苏宁文化的合格员工就由一个刚毕业的大学生的“毛胚”中打造出来了。在这个过程中，苏宁还发挥了“传、帮、带”的特色，安排一对一的导师带教，使新员工尽快熟悉公司文化。
“1200工程”虽然培养了大量的大学生，其中很多也确实如当初所设想的那样成为了苏宁的业务骨干，中层乃至高层管理人员。但是对于张近东的这种大学生情结，在整个社会都唯工作经验是从，张近东却独辟蹊径地认为大学生是白纸，可以从头培育成公司最忠诚人才的做法，也有一些非议。大学扩招之后，大学生群体素质的下降，培养周期的过长，耗费过大，这都对苏宁的发展产生不好的影响。
不过，张近东依然坚持自己的想法，2008年执行的第7期的“1200工程”让苏宁成为在国内招聘大学生最多的民营企业。在大学生就业环境日益恶化的状况下，这一点难能可贵。
此外，在2003年，延续了“1200工程”项目的操作思路和经验，苏宁又拟定了“千名维修技术蓝领工程”计划，通过与职业培训学校合作引进学生，与民政厅合作引进复员军人，在社会招聘成熟的技术工人三种方式形成一个家电维修人员梯队。从增强服务能力，提高服务质量，扩大服务内容，增加服务利润等长远的目标处罚，建立起一套“苏宁维修技术队伍培养模式”。
2004年，苏宁又针对在连锁发展加速的情况下，店面管理人员的缺乏的现状，启动了“百名店长工程”，通过外部招聘和内部选拔的方式，在全国上千名的高素质的商界精英中挑选了160名优秀人才，然后从军事训练，企业公共知识，连锁店专业知识和管理人员综合素质提高等四个方面进行了系统培训，每年储备100到200名的优秀连锁店长。
中层管理梯队工程则是为未来培养储备干部的重要人才战备。例如2005年11月，苏宁启动了“子公司总经理在职一期培训”，采取理论授课、主题沟通、样板参观、高管座谈等培训方式，让各地的子公司总经理能够加深对苏宁文化，公司组织框架和经营管理思路的理解。
员工多了，对于员工应该如�
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