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攀登:企业如何赢在风险-第11部分
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重；4）放宽退货条件；5）提高响应速度。
●权威证言。
借用专家和第三方机构证明、宣传。
●量身定制。
追随个性化时代，“想客户所想”甚至“思客户之未思”，完全根据客户需要定制产品，提供专项解决方案。
●明星代言。
利用消费者的模仿崇拜心理和对明星的信赖，爱屋及乌，转移情感。
●品牌引导。
知名的品牌具有天然的说服力，世界知名品牌长胜不衰的实质是持续地引导消费者，将对品牌的依赖转至源源不断的新产品。
●体验营销。
通过策划，让顾客无风险地参与使用，以自己的行动化解自我的风险。采取1）赠送，无风险地使用；2）讲座；3）营造无风险的试用环境。让顾客在无风险和任何担忧的情况下实际体验，相互交流验证，在潜移默化中逐渐地认知新品，接受新品，最终产生购买行动。
●搭载。
搭上更知名的品牌。联想借光发热，将联想品牌和联想产品搭载着奥运精神推向全球，也是在奥运会阳光普照下打造的惊人亮点，联想通过奥运营销迈出了国际化战略的重要一步。
第十一，用“不可行性研究”裁判可行
“我不知道什么可行，但我知道什么不可行。”这是一位成功投资家屡败屡战之后屡战屡胜的秘诀。“否定一件事比肯定一件事相对容易，因为肯定一件事，要面面俱到，否定一件事，一点足矣。从风险防范看，知道什么不可以，是成功的第一步。因此，决策时，我只挥舞大刀（随时否定），即使得到肯定的结果也要经过否定之否定。”这是一位成功企业家持续成功的心得。
两位成功人氏告诉我们，“可行性研究”并不是项目投资风险论证的唯一手段，“不可行性研究”也是指向“可行”目标的通道。
在一些企业中，立项论证程序常常走形式，评审不过是过场。很多研发项目和业务投资决策失败就诞生在可行性研究阶段。听听评审会上的发言，众口一词，难以听到激烈的争辩和否定的质疑。可行性研究基于可行假设，以“证明可行”为任务，带有肯定“可行”的倾向以及诱导“可行”结论的嫌疑，使风险隐藏在良好的目标愿望内，蒙混过关，又以合理合法的身份进入了执行环节。
不可行性研究却把论证过程当作风险识别和计划执行的过程，从“否定”的假设出发去寻求“肯定与可行”的机会，以否定的动机参与评审，更容易得出“否定”的结论，更易于听到独立的、反对的、建设性的理由和意见，更有利于找出风险。当“不可行”逐项排除，“可行”的结论自然生成。
第十二，善于巧用合同
企业在运营中，风险被传来传去。
企业在交易中，风险被买进卖出。
合同作为企业交易的载体，也是风险分配的平台。
“合同标的”具有四种层次。
●产品层（以产品交付为边界）；
●功能层（以产品功能实现、安装、验收、完成为边界）；
●应用层（以产品功能应用于实际场所，替换原有系统或实现新的系统并且稳定运行，发挥正常作用为边界）；
●系统层（以产品应用后能对提高全系统效益做出可量化的贡献，满足了全系统扩展和未来发展的要求为边界。）
“合同标的”定义在哪一层次，风险责任就锁定在哪个层次。如果你是客户，追求最高合同目的，寄希望于通过实施ERP项目改进管理，将销售额增长30％、利润提升50％的企业战略目标列入ERP项目目标和项目验收标准，只有没有责任感的供应商才敢染指。聪明的卖方会同样运用合同来分散风险。在满足买方要求之下，将产品交付、安装、调试、运行维护、应用替代等分离成不同的“合同标的”，分别签订。
第三节 科学的工程（5）
同样，合同中的重要条款一经确定，也就锁定了风险，决定了风险的飘移和变化。风险在甲方、乙方甚至丙方之间传花击鼓，三方互为风险的传花使者。
一般情况下，站在买方的立场，合同付款方式具有如下不同风险度的选择组合：
●预先付款（指预先支付一定比例的合同价款）；
●分期付款（指按完工百分比例分期支付直至付清全部款项）；
●节点付款（指在约定里程碑关键节点完成后分期付款）；
●进度付款（指按照卖方成本支出的要求付款）。
对于一个工程项目来讲，买方希望把项目作为一个整体，把项目目的提高到系统层，根据完工百分比例分期付款或节点付款。以手握具有法律效力的依合同约定“付款”的刀柄。
卖方则坚持“正现金流”原则，向往“预先付款”，对“进度付款”情有独钟，以防止出现合同履行期间出现卖方垫付资金，承担风险的责任。如果合同约定了卖方的选择，卖方通过合同转移了收款风险，从买方获得了合法的“融资”。此时，精明的卖方更像一个以“合同”为箭，以买方为雕的猎手，一箭双雕，何乐而不为呢？
第十三，建立风险缓冲
对于松花江沿岸的居民，“”爆炸事故所引发的松花江污染事件是一件突发的天生性风险。可是，对于吉化厂，却是不容争辩的自生性风险。如果吉化车间爆炸，工厂采取正确的应对措施，将泄露的高污染毒性液体爆炸化学品、化学品残物以及混有毒物化学品的消防水截留，将污染控制在可处理的范围，防止直接排放松花江，松花江污染事件就不会发生。事实上，根据国家规定，有关高污染高危险的化工行业都要求建设“事故调节池”，将污染物引入池中，池中污染物只有经过完全处理，达标合格之后才能排放，以防止事故发生，引发更大面积的污染和社会危机。这个“事故调节池”就是用以缓冲风险的缓冲池。
一般风险出现必然经历一个过程。很多风险完全可以在摇篮中扼杀，在转变为危机和灾难之前减轻减缓和化解。风险缓冲广泛应用在有风险的任何领域。
●企业员工劳资矛盾—— 发挥工会组织作用。
●社会矛盾—— 政府接待，信访，提前解决。
●新产品上市—— 采取局部市场、个别客户先期试用。
●财务报告不实—— 以完成内部审计作为前提。
●法律纠纷—— 上法庭之前先寻求和解。
●客户抱怨—— 写一份通俗易懂、三分钟速成专家的说明书。
●个人怒气—— 到健身房找个塑胶人喊着人名，拳打脚踢。
第十四，培植威慑力量
威慑不是恐吓，而是通过责任追溯、追究与处罚，培养一种敬畏的态度，产生一种警示的效果。如果执行人对国家法律、行业法规以及企业制度毫无敬畏感，违法违规的危机随后就到。在中国即使慎重地将死刑复核权收回到最高人民法院，也始终不应该取消死刑，这是最有效的法律威慑力。
同样，至于行业法规和企业制度，如果没有严厉的处罚也难控制各种违规风险的出现。
环视今日之市场，假货充斥而且越打越多，使得成为全年最热闹的节日。上市公司造假事件屡屡发生，屡禁屡犯，伤心的股民无言以对，只能保持缄默以不作为来抗议。国家高调救市，国人出谋划策，收效甚微。倘若把入市企业入市时对质量把关的松紧视为“宽与严”，把入市企业违规处理的轻重也视为“宽与严”。重振股市的根本出路无外乎二条：“宽进严出”和“严进严出”。既然已经宽进，必经保证严出，通过严刑俊法，提高威慑力。对于新进入者，“严进严出”恐怕是“自古华山一条道”。
在企业内部，建立风险责任追溯机制与处罚制度的真正用意还在于公正考核、提醒警示和培训学习。
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第三节 科学的工程（6）
第十五，做“加法”不做“减法”
案例
记得第一次赴德国参观，在从法兰克福下飞机换乘火车赶赴会场的火车上，我们真正见识到了地道的德国风格。上车后，我问列车员：“到会场多少钱？”对方回答“36欧元”。于是，我便抽出一张50欧元的纸票，递了过去。心想，找回14欧元即可。却见那列车员先生不急不躁，先拿出几个一元钢镚，一个一个地递到我手上，嘴里还嘟囔着：“37，38，39，40。”然后又挑出一张10元的钞票交了过来，口里喊着“50”，一声谢谢之后扬长而去。围坐一旁的随行同事忍俊多时，突然放声大笑，似乎都在嘲笑这种计算方式认真得几近愚笨。全车厢人的眼光齐刷刷地投射过来。
仔细一想，德国人的思维逻辑其实是一种规避计算错误风险的有效控制方法。如果运用减法，虽然简洁、快捷，还需要运用加法验证，以防止减错的风险。德国人的加法是基于（目标）总额的，边计算边验证，以准确达到目标。德国人上班可以喝咖啡，听音乐，但绝对不会容忍制造精度低于质量标准要求的产品出厂。
管理风险，需要倡导加法。倡导加法，就是倡导认真，一丝不苟的做事风格；倡导执行，不打折扣的行事态度；倡导死板，依步骤、工艺、规则、制度行事的严谨文化；倡导按部就班，实实在在，不走捷径，一板一眼的工作作风。在全球迷恋所谓“高效率”的同时，我们还应该看到，在擅长做加法不善于做减法的德国，诞生了象奔驰、西门子、海德堡这样历史悠久成就卓越的公司。
第十六，运用信息化推动管理
在一次企业高层培训会上，有一学员提出这样的问题：“我厂出现了一个奇怪现象，一位库管员辞职，导致工厂停工一天。因为该库管员离职后，无人能识别物料，无法正常发料，临时替代人员进入库房，望着满架的物料，竟然一片茫然。请问，怎样才能留住这样重要的员工呢？”。
这使我想起一件更有趣的经历。
一次，我到一国有企业参观，发现库房物料摆放整齐，货架上放着物料卡，记载着物料名称、数量、质量状态和进出记录，一切井然有序，完全符合“定置标准”。当我问到：“你们平时如何发料？”时，随行厂长似乎明白我的意思。他随手取下一个物料询问库管员，库管员毫不犹豫地说出：“是A机器上专用齿轮。”看到我满意的表情，他说：“这不算什么。”紧接着，他让库管员蒙上眼睛，去取回A机器的弹簧物料。不一会儿，该库管员很顺利地取回，勇气与技能令人叹服。
惊叹之余，更让人担心。如果这位身怀绝技的“劳模”库管员生病了，又该如何发料呢？整个生产系统因为一个库管员而中断的风险随时存在。在这种普遍状态下，出现上述老总关心的话题也就不足为奇。
但我觉得，话题仅仅停留在“如何留下骨干员工”上是不够的。新的话题还有：“如何减少对‘人’的依赖，以减少风险。”
既然在制造型企业中，对于产品制造过程中的重复性作业，可以通过工装、工艺、指南、手册等方式加以固定，减少人为偏差风险，保证产品质量和生产效率。在企业经营管理中，对于具有规律性的一致性事件，也可以通过制度化、标准化和规范化建设，将设计、采购、生产、销售、安全、卫生、人事等经营过程中重复性的共性管理要素固定成为制度框架和管理标准；还可以将执行这些管理标准所涉及的岗位职责、工作内容、方式方法、技能要求、考核评价等重复性的共性要素固定成为工作标准，减少“人治”的不确定性。
在企业运行过程中，对于反复循环的流程、程序通过信息化工具固化流程，就能消除不确定性，增强企业内部运行的稳定性和确定性。
上例中，如果企业引入信息化工具，把库存物料的位置状态、数量状态、时间状态和安全状态，借助于企业资源管理系统（ERP），赋予物料唯一身份证编号，实行四位码，分区设置（区、架、层、号），就能够根据物料需求清单、工作令、工位Bom（物料清单），找到物料号与货位号，实现任何库管员按图索骥，在正确的时间发放正确数量的正确物料的目的。基于一个管理运行平台，库管员的技能要求降低了，停产的风险却减少了。如此，管理精力不再集中于如何防范“人”的流失风险，而是聚焦在现场管理的规划、改进和规范上。
第三节 科学的工程（7）
第十七，寻求“风险补偿”
一般，企业习惯于综合运用成本（COST）、客户（CUSTOMER）、竞争者（PETITOR）、背景脉络（CONTEXT）、通路（CHANNEL）、能力（包括核心技术能力）（CAPABILITY AND CORETECH）、资本（CAPITAL）、沟通（MUNICATION）、合作（CORPORATION） 8C组合来构建企业发展策略。但是，一个完整的策略不应缺少应变之道。只有补足第九C即补偿风险（PENSATING FOR RISK），提高风险应对能力，将“剩余风险”控制在企业承受能力的范畴，企业才能顺利获得超额回报。
与此同时，风险和机会成为机遇与挑战的同义词。风险在9C方面犹如乌云一般聚集体现，机会却好似花朵一样在9C方面竞相开放，给有头脑的企业提供了施展才智的舞台。善于主导9C的赢家更善于以智取胜，大胆地迎对风险，巧妙地补偿风险价值，组合运用对冲、风险定价和套期保值等手段，整合9C内容，从整体上减少“剩余风险”。以辨识潜在良机和发展趋势，不断开发9C，形成竞争策略，构成核心竞争力，增大“有效机会”，安全地获得超额回报为目的，寻求“风险补偿”不失为有胆识、有谋略、有利益的上策。
第十八，安置“风险变压器”
案例
某设备制造厂一直在专门的流水线上生产一致的产品；并采用“高库存”策略满足客户订单需要。近几年，市场竞争环境发生了本质变化，客户忽然变得不可捉摸。产品型号越来越多，用户订单交期越来越紧，各区域市场水质不同，客户化定制程度越来越高。“订单、交期、质量”面临前所未有的挑战。如何应对变化的环境，提高应对不确定性的能力以承受随市场变化而产生的高风险压力？久困其中的制造厂从“变压器”中获得了灵感。
他们取消库存制生产组织方式，全面转向按订单组合装配，将生产线分为部装、总装，在一条生产线上把几种不同型号的产品穿插，实行混合轮换装配。譬如：当天生产A100、B50、C50，生产线排序为A4、B2、C2，如此周而复始。这样做的好处在于：用柔性化生产方式分散市场风险压力，减少生产设备的再投入，减少设备使用不均，最大化地提高设备利用率，适应多品种、小批量、高风险的市场环境变化，针对性地满足市场需求。
除此之外，他们还将这一思想应用于质量管理。以前，一条生产线的批量生产，工人重复作业全凭经验和机械作业，这种傻瓜式作业俨然无法适应订单式作业的新环境。工人操作错误频出，品质管理人员抽检合格率太低，而工人还不知错在何处、何时出错。等到入库前终检，“不合格”产品已经变成难以挽回的成本损失。此时，如果满足订单交期，放行入库出厂，又会给客户和市场带来质量纠纷与品牌受损的风险。产品质量似乎与工人无关，质量风险全部由监管人员承担。在制造厂重新组合人、机、料、法、环要素，生产组织按订单混合装配之后，质量风险分散到每一个工人，工人必须集中�
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