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共鸣-第4部分
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不知道制造共鸣……只是猜测（6）
我们知道，持续制造共鸣很困难，尤其是开始阶段。你可以尽最大努力根据市场问题做决策，但能一贯如此太难了。“重力”让你重新根据自己的意见行事，就像不良的饮食习惯和锻炼习惯又潜进努力保持身材和健康的人们的生活里。我们确定，即便被我们称为共鸣法执行典范的公司有时也会凭胆量和直觉做事。有时我们也会这样！我们聚在一起讨论如何宣传推广这本书（如可能的书名和把书推向市场的最佳方式）时，我们身上也会出现自己建议别人尽力去避免的行为。我们中的一个会激烈地辩论，也许他有比较好的论据。他使用这样的字眼：“我想…”然后，另外两个人会无情地回答：“尽管你的意见很有趣，却毫不相关。”
没有先了解市场问题和顾客就开发产品的组织，有时也能靠自己的力量找到突破点，在一定程度上取得成功。这是有可能的，但你更可能错失掉潜藏在顾客头脑中的成功钥匙。为什么要减少自己的潜在顾客呢？
你的冰箱运转正常吗……更新杀毒软件？
2000年，LG电子推出世界上第一台网络冰箱。当时，很多冷藏冷冻箱里都配有饮水机和冰块供应机，网络冰箱则具有更多特点。一篇新闻稿称，“以网络数字DIOS技术为基础的LG冰箱并不仅仅是一台内置笔记本电脑的冰箱，它有史以来第一次结合了“白色货品”技术和通常用于多媒体产品的动画视频通信技术”。被LG称为“太空时代电器”的特点还包括：
◆ 具有电视功能的TFT…LCD（薄膜电晶体——液晶显示）屏幕和局域网（LAN）端口
◆ 电子笔、数据备忘录、视频通讯和日程管理功能
◆ 冰箱和储物状态信息，如内部温度、贮藏食品的新鲜程度、营养信息和食谱
◆ 具有扫描功能的电子摄像头，用来扫描进出冰箱的食品、监测存货和储藏时间
◆ 自动发出指令的可编程界面，支持附近杂货店提供的在线服务
◆ 可储存和录放音乐的MP3播放器
◆ 三级自动制冰机，可提供冰块、碎冰和冰水
我们想问一个简单问题：网络冰箱要去解决什么问题？厨房里空间不够，不能同时放下冰箱和电脑吗？在我们看来，如果你买得起八千美元的网络冰箱，那么完全可以去买一个大厨房了。难道这是解决空间问题的好方法？我们表示怀疑。想象一下，你在准备晚饭，而你的孩子却在用冰箱看电视。
也许这能减少花在家务劳动上的时间。不过，你真想为你的小冰箱里的东西建立起一套完整的供应链管理系统，配备监测冰箱存货的RFID机制杂货店系统，让你的冰箱自动登陆并且自动安排配送吗？这能节省时间吗？这种方法真的能解决你的问题吗？
当然不能。网络冰箱是一个经典的猜测案例，当事人将内部想法外部化，不知道制造共鸣。网络冰箱也是为创新而创新、产品开发失败的的经典案例。如果组织不知道制造共鸣，他们创造的产品和服务就不能引起共鸣。更糟的是，不善于制造共鸣的公司往往令潜在顾客苦恼不堪，并因此失去商机。
这是共鸣器吗？
一旦适应了共鸣法，你很快就能辨认出共鸣器。你也会发现很多不能引起共鸣的产品、服务及其他相关的例子。辨别不能引起共鸣的行为就像游戏一样有趣。
让他们打开包装时痛苦不堪
为那些有着“坚果式”包装的货品拆封真是一种痛苦的体验。首先，你不得不把手埋在里面，把所有的东西从箱子里捞出来。然后，要花好几天时间进行打扫，因为那些可恶的包装飞得到处都是。而且，它们严重破坏环境。使用“坚果式”包装的公司只图自己运输方便，完全不顾及顾客的感受。书 包 网 txt小说上传分享
不知道制造共鸣……只是猜测（7）
把他们都得罪
2005年，索尼BMG音乐娱乐公司在音乐CD里嵌入了数字版权管理软件，这一软件旨在保护版权，但却惹恼了广大歌迷。这种软件会自动安装到用户的电脑中，使得系统易受攻击甚至有瘫痪的危险。弹出的信息公告栏也让歌迷们痛苦不已。纽约、得克萨斯等若干州的律师代表顾客联名起诉了索尼BMG音乐娱乐公司。索尼的确很好地保护了该公司所发行音乐的版权，但他们的行为得罪了顾客。他们忽视了音乐顾客的感受，没考虑对顾客来说什么是最重要的。
让他们走一英里来找你
早上，顾客们到达购物中心时经常会发现入口处已经堵满了几百辆汽车。“为什么？”顾客们问，“商店还没有开门吧。”原来，很多购物中心允许中心内商店和餐厅员工随意停车。如果中心经营者建立起一项制度，鼓励店员考虑潜在顾客的停车问题，事情会变得多简单？
强迫他们按照你的方式办事
记得过去至少五年中，去ATM机取款时，常常要取200美元。我们不得不忍受这样的过程：先刷银行卡，输入密码，然后选择“取款”（因为我们需要的金额不在“快速兑现”选项中）。接着就要面对这些总是相同的选项：20美元、40美元、60美元或100美元。由于没有想要的金额，我们不得不按“其他金额”，然后手动输入“200美元”。为什么ATM机不能记住我们每次都取200美元呢？设置这样一个选项有多难？制造ATM机的公司是不是完全不顾及顾客，删除了100美元以上的选项呢？还是银行忽视顾客的要求？又或者是他们都这么做？
让他们费尽千辛万苦找到你
一些电话制造商早已不在键盘上设置字母后的若干年，很多组织依然坚持使用过时的字母作为自己的电话号码。更糟糕的是，他们经常只写字母不写数字，人们不得不花很长时间找到他们的真实号码，比如说1…555…TUNED…OUT。我们的电话都有重拨的功能，但并不是都有把字母转换成数字的功能。另一个麻烦是，一些公司的名称拼写很不常见，而在电话号码中他们又使用了不同于公司名称的单词，让人很难辨认到底该拨打哪个号码。（一些公司甚至利用了这种容易混淆的特点。AT&T’s 1…800…OPETATOR价值300 000美元的业务流到了竞争对手MCI’s 1…800…OPETATOR的手中。）这些习惯降低了人们拨通你们公司电话的可能性。
用你的活动把他们吓跑
在华盛顿，周末以及有夜场足球比赛、音乐会或其他活动时，地铁照样在午夜时分停运。球迷们不能使用公共交通方式回家，于是大量私家车涌入市中心，停车问题随之产生。对一座需要在下班后把人们留在市内的城市来说，有什么原因需要那么早就停止公共交通等重要服务？
我们总是嘲笑这样的例子。然而，我们面对着一个严肃问题：企业领导者怎么能让这种事情发生呢？他们共同的错误是企业文化问题。这些案例展示的都是方便企业而不方便顾客的行为。我们只能推断，这些公司都忽视顾客，或者他们都犯了猜测的毛病。
停止猜测
商业成功最好的预言者是把精力集中在共鸣法这种外部想法内部化并以市场为导向的方法上。然而，我们意识到，制造共鸣不总是那么容易。“重力”会把你拉回来，让你和以前一样不能制造共鸣。因此，我们设计出一种简单的方法，帮助你提醒自己时刻保持制造共鸣的状态。
你的业务必须持续解决市场中的问题。
问题：你的业务是什么？你可能回答：我做会计、鞋类零售和批发或者企业软件业务。那你就错了。如果你的组织善于制造共鸣，你应该回答：“我们的业务是，持续解决市场中的问题。”很明显，这种简单的想法（描述自身业务方式）能帮助你转变观念，保持制造共鸣的状态。
将这个概念融入自己的业务，就必须了解潜在顾客的问题。这些问题是公司的驱动力。下一章，我们将介绍共鸣法。接下来几章将对每一步骤做详细介绍，并提供善于制造共鸣的组织的成功例子。
本章小结
◆ 我们发现，不能制造共鸣的行为方式中最常见的是这样的逻辑假设：因为你是某一市场或行业的专家，你理所当然比顾客更了解你的产品如何去解决他们的问题。
◆ 大多数成功者都具有某种独特优势，这种“组织个性”决定了某一组织自我管理和市场运作的方式。
◆ 最成功的组织努力制造共鸣并以市场为导向。
◆ 揭穿创新导向企业的神话：如果企业仅仅从自身的角度追求创新，那么他们既不能满足顾客的需求，也不能带来销售的增长。
◆ 揭穿销售导向企业的神话：这些企业虽然能让销售活跃一时，但对销售资源越来越多的投入常常带来利润和顾客满意度的降低。
◆ 揭穿顾客导向企业的神话：这些企业将自己的市场局限在现有的顾客群上，这将导致公司成长的停滞。
◆ 仅仅专注于这些方向中的任何一个——顾客导向、收益导向或者创新导向的公司将承担更多风险，虽有可能获得成功，但几率很小。
◆ 我们的调研显示，善于制造共鸣的公司只是独特的少数。
◆ “重力”让公司回到不能制造共鸣的状态，仿佛不去制造共鸣才是他们的正常状态。持续制造共鸣很难做到，就像坚持锻炼一样。这不是人们自然的思考方式和行为方式（至少在开始阶段）。
◆“重力”会让团队远离共鸣法。当会议和讨论让一些人遭受不可避免的“重力”时，我们总是说：尽管你的意见很有趣，却毫不相关。
◆ 不去制造共鸣的经营方式比较简单。然而，不了解市场问题和顾客就进行产品开发的公司会给自己的业务带来重大风险。
◆ 你的业务必须持续解决市场中的问题。
制造共鸣（1）
第三章 制造共鸣
——怎样开发、营销和销售我们的
目标市场买账的产品？
1999年，没人意识到一个严重的市场问题为一个汽车租赁公司带来了创造突破性产品体验的机会。毕竟，租车行业最后一次重大创新发生在1946年。美国密歇根州汽车代理商沃伦？安飞士厌倦了在机场外面长时间地等候出租车，于是在弗罗里达州和密歇根州开办了安飞士航空租车系统。当时，租车公司都在市中心的大型车库选址。但作为一名善于制造共鸣的管理者，安飞士理解商务旅行者面对的问题，开创性地在各大机场提供租车服务。他的新服务在随后数年里引起了成千上万顾客的共鸣，公司资产迅速扩增到10亿美元。五十年后，仍有很多人认为，安飞士发现了租车市场最后一个非凡的机会。
罗宾？蔡斯和安特耶？丹尼尔森紧随其后。在柏林度假途中，他们偶然了解到会员分车的概念，这激起了他们的兴趣。蔡斯和丹尼尔森回到波士顿后，对当地居民的开车习惯进行了调查。调查内容包括当地居民的私家车拥有量和租车情况。他们深入了解城市居民的生活方式，以及这种生活方式对汽车使用情况的影响（平时、周末和假期等各个时段）。想避免有车族诸多麻烦的城市驾车者，觉得现有租车公司的服务使用起来并不方便，但他们时不时还是需要租用1、2个小时。
2000年，拥有丰富新型知识的蔡斯和丹尼尔成立了Zipcar公司。他们的新租车公司独具特色，采用会员制度，引起了市场的共鸣。Zipcar会员可以在线登陆自己的账户预定车辆，通过无线技术自动获得授权使用。会员支付月费，外加每次的使用费，就可以开车去Home Depot或Costco、到郊外探望米莉姨妈或者去机场接朋友了。
倾听现有顾客的意见远远不够
我们发现，令人着迷的是（但并不在意料之外）市场新入者往往能创造出突破性产品，开发出共鸣器。为什么已有的租车公司没有一家能在20世纪40年代在机场建立分支机构？20世纪90年代末，为什么Hertz、National、Enterprise、Budget等汽车租赁公司，没有发现有一大群城市顾客已经准备好为以小时为单位记时的租车服务支付费用？想一想，为什么带来第一次租车行业革命的安飞士的营销人员在20世纪90年代依然保持创新传统，为城市驾车者们开发出新产品？那么多种市场中，为什么往往是新公司解决了现有市场的问题？
我们不知道20世纪90年代的各个汽车租赁公司总部内究竟发生了什么，但我们知道大多数公司第一次成功后都开始回到不去制造共鸣的状态。他们不再走进市场和人们交谈，发现和理解需要解决的新问题，而是根据经验、大胆的直觉、第三方分析员撰写的研究报告、行业商务期刊上的文章、顾客要求和反馈表做出产品和市场决策。很多公司的管理方式不能帮助他们了解人们愿意为之付费的待解决问题。
那么当时，大型汽车租赁公司内部发生了什么？从他们现在提供的服务的来看，我们猜想，他们和绝大部分公司做法相同，只是专注于现有顾客服务质量的提高。这是典型的错误做法。现有汽车租赁公司并没有发现Zipcar首先占领的市场，而是专注于在新的城市和国家建立分支机构、引进新的豪华型或运动型租赁车辆、安装导航系统、为现有顾客提高附加服务质量等战略。虽然这些改进对现有顾客有利，但它们并不是能引起共鸣的突破性体验，不能开拓新市场。缺乏真正的创新意味着，为了开发新业务、帮助公司成长，汽车租赁公司总是在昂贵的广告上花费数百万美元。所有大型汽车租赁公司都在广告上花大价钱，因此其他方面的提高基本全被抵消，谁也不能获得成功。 。 想看书来
制造共鸣（2）
蔡斯和丹尼尔森开办Zipcar时，对城市司机未被开发的市场需求进行了调研。他们并没有试图超过市场上现有的公司。他们对城市司机进行调查，而不是单纯依靠直觉、竞争情报、专家研究或者朋友的意见。由于没有令其分心的现有顾客群的依靠，他们直接去观察现有汽车租赁公司尚未为其提供服务的潜在顾客的问题。
我们相信，如果现有汽车租赁公司能去了解顾客的待解决问题，那么他们都能创造出Zipcar。然而，实际上却没有人这样做。
这不是租车，这是Zipcar
Zipcar的成立者了解市场问题，并创造出突破性产品体验来解决这些问题。需要使用汽车时，Zipcar会员可以查看汽车可用情况，并在线上进行预定。每一辆车在会员区域内都有特定的停放位置，通常是在街道上、车道上或附近的专用停车场。会员可以持“Zipcard”卡，在特定预订时间内刷卡开启车辆，该卡可以记录启用时间、里程数和退还时间。这些数据同时通过无线设备上传到中央计算机，作为结账凭证。Zipcar体验引起了强烈的共鸣。很多会员在自己的博客上谈论Zipcar，或把Zipcar体验相关视频传到YouTube上。
然而，Zipcar公司并没有就此止步。接下来，Zipcar又锁定了其他顾客。现在，该公司也为大学生提供服务。他们与拥有25 000名学生的北卡罗莱纳大学Chapel hill分校等30余所学院和大学合作，在校区及其附近地区为学生提供汽车共享服务。他们还启动了“Z2B”项目——企业可以为其员工提供租车服务，房东也可以为房客提供租车服务。
不只是Zipcar会员喜欢Zipcar为他们提供的生活方式，其他市民们也全力支持。Zipcar的绿色服务可以减少私家车拥有量，因此很�
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