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直销安利-第5部分
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在2002年11月，著名财经杂志《福布斯》全美最大五百家私人企业排名中，安达高以45亿美元的业绩列第27位。在2003年1月美国季刊杂志《家族企业》杂志“全球最大二百家族企业排行榜”排名中，安达高列第104位。
现在，安利公司业务已遍及世界80多个国家和地区。公司产品发展为五大系列450多种，涵盖了纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等系列，全方位满足消费者日常生活的需要。目前，公司全球员工超过13000人，营销人员达330万名。美国前总统布什是安利公司的“红宝石”经销商。
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切合实际的发展方针
安利公司自1959年创立以来，在经营发展中始终秉承着一些基本的核心价值观，如讲求诚信、强调合作、以人为本、追求卓越等等。这些核心价值观，既是安利过去40多年来取得成功的重要基础，也是安利赢得未来发展的根本保障。
作为一家在全球90多个国家和地区成功开展业务的跨国企业，安利在世界各地市场的发展中，十分注重将企业的核心价值观与当地文化相融合，提出了切合实际的发展方针，即：“内求团结、外求发展、优化管理、强化服务、重视人才、珍惜商誉、努力实干、创建辉煌〃。
在这一发展方针中：“内求团结〃是安利生存的内在要求和取得发展的先决条件；“外求发展〃是安利的基本经营战略；“重视人才〃是安利持续发展的坚实基础；“珍惜商誉〃是安利不断发展的根本要求；“努力实干〃是全体安利人都应具备的工作态度；“创建辉煌〃是安利不断发展壮大的根本目标。只有始终坚持和发扬这一发展方针，才可以使安利实现持续稳健发展，达致与世界各国同享丰盛的辉煌目标。
——内求团结
安利的发展史，是一部精诚协作、团结进取的奋斗史。从两位创办人并肩创业到公司第二代领导人的默契协作，从公司员工与营销人员的共同努力到地区一线员工和总部职能部门的紧密合作，无不反映出安利团结协作的精神。继承和发扬这一优良传统，应该成为全体安利人的共同承诺。
——外求发展
发展是企业的根本道理。在发展的道路上，企业不进则退。从产品的推陈出新、新市场的开拓，到建立稳固的顾客群体和争取更大的市场份额，都是安利发展中的永恒主题。安利追求的发展，不是盲目发展，而是稳健发展，是公司整体态势协调统一和可持续的发展。
——优化管理
瞬息万变的市场和科技进步所产生的深远影响，要求企业必须自强不息，改革创新。为此，安利管理人员应保持积极进取的心态，摒弃因循守旧的思想，以高度的责任感和创新精神，不断检视营运方式，完善管理制度，构建权责分明、紧密配合的高效团队，以建立一个更具竞争力和充满活力的企业。
——强化服务
优质服务不仅包括周到礼貌的待客之道，丰富扎实的专业知识，真诚良好的沟通技巧，更要具有快捷高效的运作程序。我们要强化服务意识，贯彻顾客至上的理念，将服务顾客视为无上的光荣，使高品质的服务和高质量的产品成为安利品牌价值的源泉。
——重视人才
人才是企业发展之源、成功之本。公司必须推行“吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才〃的人力资源策略，营造“关心人、重视人、以人为本〃的良好氛围，通过各种培训和实际工作的锻炼，提高员工和营销人员的专业水平，提升个人素质。有了人才，才能为安利的长远发展注入强大生命力。
——珍惜商誉
商誉是品牌优势，是竞争优势，是安利最珍贵的无形资产。成功的商誉来自顾客对产品的喜爱，来自员工和营销人员的诚信与周到的服务，来自投身公益事业和回馈社会的利民效应。商誉得之不易，毁之却易如反掌。每个安利人都应从点滴做起，以实际行动塑造良好的企业形象。
——努力实干
努力实干是安利人的基本工作态度。成功只属于目标正确、坚韧不拔的团队。全体安利营销人员和公司员工都要以自强不息、百折不挠的精神向前迈进，共同发扬求真务实、正直严谨的良好风气，凡事都应戒骄戒躁，谦虚宽厚，以诚立身，以信待人。
——创建辉煌
安利追求的“辉煌〃并不能仅以业绩或利润衡量。“辉煌〃是安利产品走进千家万户，为消费者带来健康、美丽；“辉煌〃是安利人透过安利找到事业机会，一展所长，同享丰盛；“辉煌〃是通过对社会的贡献赢得认可与赞扬。
安利事业的薪火相传
为了使安利事业薪火相传，年轻人能很快成为企业的接班人，安利的两位创办人在培育后代方面颇费心思。他们设计了一个为期五年的训练计划，并决定，对所有的孩子来说，无论谁有志承担公司的管理责任，都必须亲身经历整个生意的每一环节。以狄维士的长子狄克？狄维士和长女南茜为例，两人都在安利公司工作了十几年。
在五年的训练计划中，他们涉及、参与到公司营运的每一项工作，在公司资深人员的监管下，干过安利的全部工作——从仓库管理到董事会。在早期，他们甚至当起安利的直销员，向顾客零售产品，推荐新人加入安利。后来两人被委以副总裁的重任。
这种与父母一起经营的家族企业，给了他们一段非常宝贵的经历。狄克？狄维士回忆说，12岁时父母就让他在密歇根州亚达市的肥皂厂里打工，干的活是给草地浇水和给花圃拔草，工钱是每小时35美分。16岁时他成为安利公司的兼职“导游先生”，带领一批又一批的直销商参观工厂。为了避免麻烦，他在自我介绍时从来不提自己的姓氏。在他成为总裁之前，还曾经为研发部跑腿，开叉车和运货卡车，在生产线上干活，在会计部做账，为印刷部买纸和驾驶大卡车。
这种参与式的培养在安利的两个创始人家族中不断地被用到，家族中的其他孩子也有着类似的经历。长时间地介入家族事务能够提高他们的管理能力，了解企业的运营状况。他们在进入安利之前已经接受了这种全程教育，一旦他们有志于家族事业，就可以从中获得一个适合自己的位置。
狄克和南茜两人被委以副总裁的重任之后，南茜负责全部文选活动以及所有销售资料的制作，狄克的主要工作是监管安利在世界五六十个国际市场的活动，在美国以外的所有高级执行主管全部接受他的管理并且直接向他报告。
关于这一点，南茜曾说：“当我走出大学校门，几乎是不假思索地加入了安利。这是很自然的，因为从孩提时代开始，我就跟安利结下了不解之缘。对于我来说，考虑另外的事业根本就是一件不可能的事。加入安利，就跟人的呼吸一样自然。”
狄克说：“我是跟安利一起长大、一起成长的。安利生意是从家庭的地下室开始的，那里是我生长的地方。父亲出差时也总是带着我们，着意地培养我们对安利的感情。当到了决定在生命中应当有所作为时，我很自然地就选择了安利。”
对于家族企业的新老交接问题，狄维士先生这样介绍他的经验，第一代应该让他们的孩子做自由选择，而不是关在自己创建的企业里，双方要加强沟通，知道彼此的想法。公司壮大后，会引入非家族的管理人员。家族成员应该时刻记住，公司的成就是所有人共同努力的结果。
家族企业的权杖移交模式并没有一定之规，企业的自身情况也千差万别，但有一条原则非常重要，那就是保持第一代和第二代之间的良好沟通，尽早地相互知道对方的想法。狄克？狄维士说，两位创业者一直鼓励他们做出自己的选择：究竟是接受安达高公司的全职工作，还是跳出家族企业根据自己的志趣开拓全新的人生道路。
“安利业务让我们很小的时候就有机会参与公司运作。我在不同的岗位上做过，从工人到管理者都经历过，这让我更好地理解了企业的价值观，加深了对公司的信任感。这样的锻炼也使得新一代可以做出自己的选择，即是否留在公司或是否全职工作。在这方面，我们都有这样的权利。”史提夫？温安洛是这样理解上一辈的决定的。
因此，温安洛和狄维士家族第二代的八个孩子从来没有为这个问题感到过困惑。如今，八个人中除了两人担任公司董事长和总裁之外，其余六人都脱离了公司的日常业务，只是在董事会里占据一席之地。
1992年12月，狄维士宣布退休，长子狄克？狄维士接下父亲的职位成为公司总裁，同时出任日本安利公司和安利亚太区有限公司的总裁。这一变动带来了一个独特的由两代人组成的管理层，这一阶段持续了两年。
1995年9月，杰？温安洛退休，长子史提夫？温安洛被任命为公司董事会主席。南茜任高级营运副总裁，狄克？狄维士任高级营运副总裁，丹？狄维士任亚太区公共事务副总裁，芭芭拉？温安洛任公共事务副总裁。此时，安利的交接工作基本完成。
温、狄两家的第二代，不像其他家世显赫的孩子，对父辈创造的天下不屑一顾，甚至想推翻了之后按照自己的理念重建。相反，他们对父辈的世界观和销售理念丝毫不敢怠慢，更不敢轻易放弃。所以他们不仅继承了父辈所创造的财富，最重要的是他们继承了父辈所创立的企业的文化、精神、原则甚至办事方针。
然而，他们并没有甘于做守业的角色，父辈创下的基业正在由后人发扬光大。身高1．93米的史提夫？温安洛是当年安利创业者杰？温安洛的长子，这位现任美国安利公司董事会主席没有很多美国人营养过剩形成的大腹便便，在人群中无论行还是坐，永远是腰板笔直，笑声朗朗。从1995年40岁接替父亲出任董事长，史提夫对安利公司进行了结构重组，使其成为更加多元化和有竞争力的跨国公司。
低调进入中国市场
20世纪80年代末期，在中国内地刮起了一股“直销〃旋风。最早是由日本的一家磁性保健床垫（Japan Life）公司“偷渡〃到中国，开始了中国直销业的先河。这是一家未取得任何经营许可的公司。由于是第一家，工商部门也未给予行政干预。
这家公司首先是在深圳，然后是在广州发展。当时发展速度之快，连这家日本公司自己都感到吃惊！它的成功吸引了世界各大直销公司，第一家进入中国的是知名度很高的“雅芳”公司，时间是1990年11月14日，“雅芳小姐”给中国市场带来一种别开生面的市场营销方式，直销从此成为中国市场人士的一个热门话题。
1990年，在看到中国大陆巨大的市场潜力后，当时处在香港安利总经理位置上的郑李锦芬开始积极游说美国总部投资中国，安利开始构思进入中国市场。
1991年8月，安利公司获中国政府有关部门批准立项；1992年8月，美国安利亚太区有限公司与宜发实业公司合作，投资1亿美金，注册资金8000万美元，双方正式签订合同。同年10月，获得中国国家工商局批准，采用直销的方式销售安利的产品。
在考察了北京、深圳、广州、厦门和上海后，安利决定把生产基地建立在广州经济技术开发区，投资1亿美元，在开发区内购置万平方米土地建设厂房，年产家用清洁品万吨，个人护理用品3000吨。1993年，安利公司正式开始建设厂房，首期工程于1995年1月竣工。
1995年4月10日，怀着诚信投资、扎根中国的热忱，安利（中国）终于在广东、福建两省同时开业。安利公司进入中国市场的过程，时间跨度有5年之久。
在安利进入中国之后，1993年“仙妮蕾德〃进入中国，1995年“玫琳凯〃进入中国。1995年1月16日，中国首家直销协会——广州市直销协会成立。1996年“特百惠〃进入中国，1997年7月“华良公司〃以“消费联盟〃名义进入中国。不仅如此，在广州、深圳、北京，一些直销兵团开始粉墨登场。
在这种环境中，直销这种陌生的销售方式，悄然来到中国人的面前。据中国地区开发促进会产品直销中心透露：从1993年5月底到6月中旬的20天里，就有近4家企业要求聘请直销员。与此同时，6000多人到这家中心报名，愿到直销领域一试身手。
在这种环境下，安利（中国）为了适应中国市场，进行了很多的整改，但作为一家跨国公司，它的生产和管理都是绝对国际化的，技术和科研更是国际化的。广州经济技术开发区内的现代化安利工厂是美国安利公司海外最大的生产基地，经过五次扩建，工厂占地面积由原来的5．8万平方米增至9．1万平方米，容纳了16条生产线和原材料、包装材料等多个仓库，可生产四大系列150多种产品，工厂最高年产值可达100亿元人民币。
同年9、10月，在正式投产后不足一年的时间里，安利（中国）工厂以其优秀的质量管理水平先后获得美国安全检测实验室公司（UL）和英国标准协会（BSl）颁发的ISO 9002国际质量认证，成为国内日化行业首家同时获得以上两项世界权威性认证的企业。
安利（中国）工厂主要的生产设备均从美、欧等地进口，具有先进的技术水平，且沿用美国安利总部工厂使用的“优质生产标准”（GMP），从原料的筛选、配方、混料到包装都一丝不苟，各个环节都做到严格管理。
公司还采用自动化生产管理电脑程序系统（MRPⅡ），使整个生产程序的管理实现高度自动化。此外安利还不断投入资金，增添生产设施，扩大生产规模。从1992年至今，工厂经过五次扩建，总投资已超过1亿美元。
工厂采用全自动化多重处理程序来净化生产用水，包括加氯杀菌、活性炭过滤、质检实验室配备精密仪器，严格检测原料、半成品、成品、包装材料等，确保产品质量。同时，工厂还自设废水处理系统，有效净化生产过程中排放出来的废水。
生产基地的整个厂区充分考虑了厂区建筑与自然环境的完美结合，绿化覆盖率达到了45％。2002年11月，工厂被广州开发区管理委员会授予“花园式工厂”称号。
此外，安利（中国）还斥资近2亿人民币，在广州最现代化的商厦中信广场购置两层办公楼作为总部办事处，在北京东方广场和上海中环广场分别设立了办事处。
今天，安利公司已成功地打进了中国市场，其独特的直销方式及市场营销策略必然给中国市场带来新鲜的气息，给中国企业带来新的启示。
当然，成功地进入目标市场，并不等于成功地占领目标市场。
安利正式在中国开业时，采用了美国式的退货保障制度，只要顾客不满意就可以退货。虽然初期由于这一制度不符合中国国情而使公司遭受损失，最终安利还是在中国的业绩还是取得了长足的发展，在1996年至1997年财政年度，安利（中国）公司的营业额高达15亿元人民币，三年纳税额超过5亿元人民币，成为中国1997至1998年度最大的五百家外资企业之一。至1998年上半年，已在全国30多个城市建立了分公司，正式员工有1000多人，直销商多达8万人。
经过8年多的发展，中国已发展成为安利全球最大的市场，名列2003年“中国日用化学品行业二十强”第2位，并再度被《财富》（中文版）评为2003年“最受
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