绿金时代-第12部分

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　　从头开始
　　最近几年，消费者开始对各种各样的节能产品青睐有加，这种趋势也迫使一些大公司开始研发一些符合市场最新需求的产品，比如宝洁公司旗下品牌汰渍推出的浓缩冷洗衣粉，专门为冷水环境研制，洗涤效果好，可以大大节约能源。大公司在努力，这固然很好。但是它们所做的节能努力并没有触及本质，即制造的化学产品给环境带来污染这个根本问题。它们不可能从根本上进行革新，只能在现有产品上加以改进。而像Method公司、Seventh　Generation公司这类的后起之秀，从最开始建立公司时就致力于生产无毒素、可分解的家庭洗涤用品，它们得以在这条路上进行得更彻底一些。
　　而事实上，Method公司并不想把自己定位成“绿色公司”，公司的创始人认为这样只会限制自己的品牌。他们认为Method公司是一家改变传统家庭洗涤用品行业旧概念的新公司。
　　10年前，两个住在旧金山的年轻人突然产生了一个新想法，他们想做有趣的家庭洗涤用品。他们认为，家庭洗涤用品行业潜力巨大，每年产值可达180亿美元，但是这个行业的“语言”从20世纪50年代到90年代就没有改变过。家是最能发挥人们创意的空间，人们可以随心所欲地装饰自己的家，但是家庭洗涤用品除了发挥基本的用途之外，却不能为家增添多少色彩——产品线单一、包装陈旧，让人提不起兴趣。他们希望改变这个现状。
　　瑞安（Ryan）当时从事的是广告行业，而他的朋友劳里（Lowry）则在一个气候机构里做化学工程师，靠着从朋友和家人那里借来的20万美元，他们创立了Method公司。
　　最初，他们并不想要做多么绿色的产品，只想把一些创意元素加到产品的包装上，让产品变得更加可爱。那时，苹果公司是他们的偶像，他们看到了一家新创的公司能够通过掌握最前沿的科技与设计成为业界的领军者。
　　2002年，他们希望自己的产品能进入Target公司。Target公司是美国著名的高级折扣零售店，与沃尔玛公司等倡导平价的大卖场风格不同的是，Target公司定位于追求时尚的时髦女性，为其提供舒适的购物环境以及具有设计感的商品。这类商品的价格比一般的卖场要高，但还远远低于百货公司。Method公司认为自己的定位跟这种商店很契合，于是就请来著名的设计师卡里姆？拉希德（Karim　Rashid）为其设计产品。之后，Method公司的标志性产品问世，一款洗涤剂，外形设计得像国际象棋，或者可以说像保龄球瓶。而它的创新之处在于洗涤液可以从瓶底流出，这样用户使用时就不需要把瓶子倒过来。推出之后，这款产品大获成功。txt电子书分享平台　

蚂蚁绊大象（2）
对于很多女性用户来说，最开始尝试Method公司的产品，只是觉得即使产品一般，但至少可以保留这些好看的瓶子。而当打开瓶子时，便发觉Method公司的产品都有着很独特的香味，使用之后，又觉得很好用。渐渐地，Method公司培养了很多忠诚的用户。
　　Method一直坚持自己所有的产品都使用纯天然、无毒素的材料，这是他们发展的理念。
　　这些年来，Method的销售额都以两位数的速度在递增，而相对的，宝洁公司、联合利华公司的很多产品的销售额却只能维持现状甚至逐年下降。
　　Method的创始人对公司上市并无多大的兴趣，“公司还有很多创新的事要做，还要继续构筑在环境方面的领导力，而我们觉得，做一只小老鼠可能比大象更容易做成这些事”。
　　的确，小公司受益于其灵活的特性，比大公司更容易做成一些创新的事，也更容易坚守某一种理念。比如来自英国的快餐店Pret　A　Manger，成立于1986年，如今在英国拥有100多家连锁店，美国有20几家门店，香港10家。美国创造了麦当劳、肯德基、汉堡王等快餐店，打遍天下，但全世界都是一个样子。Pret　A　Manger则注重每款产品的设计以及每家门店的体验，比如把食物做成牙刷、张开嘴的小鱼等各种可爱的形象，而且，Pret　A　Manger倡导所有的产品都使用自然原料，使用当天的食材，打破快餐店用事先准备好的食品供应顾客的做法，而且为了减少碳排放，坚持本地采购。Pret　A　Manger的每家门店还与当地的慈善机构合作，将剩余的产品用作救济食品，这样就避免了食物的浪费，还帮助了别人。
　　Pret　A　Manger为了控制品牌形象，拒绝快速扩张，拒绝特许经营的模式。目前它所面临的最大挑战，就是如何平衡与占股33％的股东麦当劳的关系，不要快速发展，要特色经营。
　　创建另一种模式
　　像Method公司和Pret　A　Manger公司这样的小公司，通过对产品本身材料的改革，制造出了绿色差异性，使得其在当今的市场上能迅速得到消费者的青睐，脱颖而出。而另外一些公司，则把心思花在重新创造一个新商业模式上，彻底颠覆原有的概念，闯出一片全新的天地。而这样的故事，往往更让人激动，而且总是有那么一批天生具有创业精神的企业家，勇敢地走在这条道路上。以色列的“神奇小子”夏嘉曦（Shai　Agassi）就是这样的人。
　　先来谈谈夏嘉曦在2007年创立的Better　Place公司的独特商业模式。现在几乎全世界稍有点想法的汽车厂商都在生产电动汽车，电动汽车是人类的未来。不过众多厂商也面临着一个类似的挑战，就是电动汽车的发展受相关配套设施的限制。设想一块电池能够为一辆电动汽车提供行驶100公里的动力，这基本满足了一个人在中等城市一天的基本需求，但是当人们需要行驶到更远的地方，比如到郊区游玩，充电就成为一个非常令人头疼的问题。而且即使路上的电动汽车充电站越来越多，但充一次电要几个小时也会让人很沮丧。夏嘉曦和他的Better　Place公司想到了一个解决办法：为什么不试着出租电动汽车的电池？
　　夏嘉曦要建立一个网络，这个网络类似于移动运营商的网络。电动汽车相当于手机，而电池则相当于SIM卡，Better　Place为用户提供的是服务而不是产品。用户按照实际行驶的里程付费，或者购买包含一定里程的套餐。这就像移动运营商提供的套餐一样，如果套餐足够丰富，用户甚至还可以免费获得电动汽车，就像移动运营商为贵宾客户提供免费手机一样。Better　Place会在公路边设立一系列充电站，供用户充电或者直接更换已充好的电池。
　　你可以想象这样一幅场景。你在家里为电动汽车充好电，拔出插头，出门上路。车载软件会根据以往的历史记录分析驾驶目的地，然后自动计算所需要的电量。在行驶过程中，自动定位系统将寻找并显示目的地附近配备充电点的停车位。车子停稳后，机械手臂将插头插入电动汽车，自动充电。当你办完事后，车子继续行驶。而这时，你突然要去另一个地方参加一个会议，车载软件测定电量不足以到达目的地，需要更换电池。于是车载软件会自动帮你选择沿途最方便的电池更换站，在这个站点，你将经历一个类似于洗车的过程，5分钟内电池更换完毕，你可以继续行进。
　　这一切都不是在做梦，夏嘉曦可不是一个空想家。这个曾连续创办3家软件公司、把创业当做是生命第一要义的以色列人，当他开始有了建立一个电动汽车服务网络的想法之后，便毅然决然离开了SAP公司高管的职位，成立了Better　Place。之后，他成功说服了卡洛斯？戈恩，雷诺…日产联盟愿意为Better　Place研发专用的电动汽车，从此Better　Place进入了快速发展期。
　　2009年，Better　Place与以色列多家商店签约，在商店的停车场兴建充电站点，并且与以色列铁路部门合作，在火车站内建立220个充电站点。Better　Place已经在以色列构建起强大的电动汽车服务网络，并且开始把触角伸到丹麦、澳大利亚、美国加利福尼亚州和夏威夷州以及日本等国家和地区。
　　Better　Place通过模式的创新，率先抢占了电动汽车市场的制高点，夏嘉曦懂得在变革时代抓住机会，而且他想要建立一个可持续发展公司的愿望非常强烈。
　　这就是生态社会蚂蚁绊倒大象的故事。在新的社会形态中，应该鼓励多样化的企业生存方式，一方面依然由跨国公司提供全球化的产品，另一方面，那些充满创意和个性的小企业也一定能找到合适的生存空间，而且这些小企业在适当的时候完全能够成长为新的行业领军者。
　　保罗？霍肯曾经说过：“虽然小企业并不自动代表一种先进的社会组织形式，但它的边际性确实给它带来比跨国集团更好的机会去培植有益的、富有建设性的产品、创意和服务。当大企业抵制由其自身的产品和行为造成的重大环境和社会问题的证据时，较小的企业却能机会主义地将这些问题看做通向成功的道路。”
　　对于小蚂蚁们来说，机会真的来了。
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做绿色生意的生意（1）
岁末的英国乐购超市充满了圣诞气氛，不少匆匆购物的人们却在一款以圣诞为主题的购物包前停下了脚步，两眼开始发亮——那是大名鼎鼎的家居服饰设计师凯思？金德斯顿（Cath　Kidston）设计的环保购物包。凯思？金德斯顿以田园风格的时尚设计在众多英国设计师中脱颖而出，拥有一大批本土的以及海外的粉丝。凯思？金德斯顿为乐购超市专门设计的环保购物包“实至名归”，每一个包由9个回收的500毫升塑料瓶加工而成，在乐购的网站有制作过程的详细介绍。
　　凯思？金德斯顿一共为乐购设计了8款这样的环保购物包，圣诞主题的这一款是该系列推出的最后一款。乐购超市携手凯思？金德斯顿推出这样的环保购物包，一是为了减少人们对塑料袋的使用，同时也发出声明——每售出一个包，将捐赠50英镑给Marie　Curie癌症关爱基金，乐购超市或凯思？金德斯顿将不会从中获得任何收益，并将确保此次慈善募捐筹得至少25万英镑的善款。
　　沟通“可持续发展”
　　“只因为你想变得‘绿色’，却并不意味着你不可以享受有趣而时尚的生活方式。”在上海的办公室里，黛安娜？沃德？尼土（Diana　Verde　Nieto）谈起为乐购所策划的“环保购物包”项目，依旧津津乐道。那正是7年前她所梦想的“理想的工作描述”——提供一种有利于环境的可持续化的商业模式。
　　2001年的时候，一直以来对“环境问题如何影响人类社会发展”此类话题极为关心的尼土，做出了人生中的一个重要决定：创立一家专门提供可持续性解决方案和品牌沟通策略的咨询公司。这既能利用她所擅长的市场营销技能，也能专注于她所关心的领域——可持续发展。虽然，当时，对许多公司而言，可持续发展是一个刚刚涉及的话题，而将可持续发展与品牌沟通策略结合起来，则是崭新的领域。
　　于是，一个名叫“小丑鱼”的咨询公司从英国开始了“企图改变世界”的旅程，也同时进入了“做绿色生意的生意”的新行业。
　　当“绿色”越来越成为一个全球普遍关注的话题时，许多公司的市场广告部门也纷纷“随机应变”，“绿色”元素往往出现在各类充满创意的广告片中。在一个石油公司的广告片中，炼油场的碳质废弃物中长出了鲜花，虽然这部分被利用的碳质废弃物只占了极小的比例。这些用绿色“误导”顾客的营销方案开始让消费者们意识到，他们正在被“漂绿”（greenwash）。
　　“漂绿”是由纽约的环保主义者杰？维斯特维德（Jay　Westerveld）在1986年提出的一个词汇，在他的一篇文章中指出了一个现象：酒店常常会在每一个房间里放一张绿色的卡片，提倡住店客人再次利用浴巾，理由是“保护环境”。然而，在大部分情况下，这些号召客人“保护环境”的酒店自身很少或根本不会花精力去做循环利用废弃物之类的事情。许多酒店提出这项“绿色运动”的真正目的是为了增加利润。维斯特维德由此将“以环保的名义行动，实际的目的是为了增加利润”的行为称之为“漂绿”。
　　在一个消费者能够利用互联网“快速Google”找出真相的时代，消费者并不能轻易被“漂绿”，当他们发现真相与品牌所传达的信息不符时，他们就会对这个品牌失去忠诚，广告的效果反而适得其反。而那些真正致力于可持续发展的公司有时候却并不愿意将自己所做的工作向公众宣传，更不想与品牌推广挂上钩，唯恐沾上“漂绿”的恶名。于是，常常会有这样的情况，在一些公司里，企业社会责任部门的人员与市场部的人员几乎没有任何沟通，各自干自己的事情。

做绿色生意的生意（2）
行业中的“误区”让涅托看到了“小丑鱼”的未来。“小丑鱼”帮助公司做两件事情。一件事情是帮助企业做可持续发展的工作，在从研发、生产、销售到售后服务的产品生命周期中进行可持续管理，包括水资源管理、碳排放管理、供应链管理、创新包装等。这是“行动”的部分。另外一件事情是帮助公司以有趣活泼甚至时尚的方式将所做的可持续发展的工作进行宣传，让消费者、公司、员工、股东和第三方都参与其中。这是“沟通”的部分。
　　“小丑鱼”针对客户有两种收费方式。一种是按月向客户收取费用，为客户提供日常性服务；另外一种是根据项目向客户收取一次性费用。
　　“我们所做的事情都能够被计算，通过可持续发展的措施能够使得经营更有效率，减少花费。在我们经常提供的服务中，我们为客户列出大部分可以在短期内减少成本，所以公司所做的投资并不是一个市场推广项目，而是一个推动成本节约、对环境有利的项目，并且能够与消费者进行沟通。”尼土对于自己所创造的商业模式深信不疑，“可持续化的商业是21世纪的商业典范。”在“小丑鱼”的客户名单上，诸如可口可乐、耐克、联合利华、索尼这样的世界五百强公司比比皆是。
　　经过7年的历练，“小丑鱼”已经在行业内建立起了自己的名声。2008年10月，“小丑鱼”被世界上最大的数字营销集团Aegis集团收购，归入其数字*络部门Isobar旗下。“‘小丑鱼’是Aegis集团的一项高度战略投资，这次收购将会帮助我们的客户更好地将市场营销与可持续发展联结起来。”Aegis集团的CEO罗伯特？勒威尔（Robert　Lerwill）如此评价道，也许这也暗示着可持续发展领域将是数字营销的一块增长潜力之地。
　　Aegis集团的收购让尼土的雄心更加远大，除了现有的英国、美国办公室，尼土正在开拓的是中国市场，在她看来，可持续发展领域在新兴的中国市场上将大有作为。而接下来，等着她“征服”的将是印度，也许有一天她会把“小丑鱼”带回她的老家——阿根廷。
　　缔造“智慧的地球”
　　“小丑鱼”的“绿色生意的生意”做得不亦乐乎，它瞄准了一个看似微小的市场机会：将可持续发展的做法和市场传播有机地结合起来。不过，对于成立于1911年的IBM公司来说，“绿色生意的生意”可是桩大买卖，这事关公司的下一轮增长动力。
　　2008年11月，IBM公司全球CEO彭明盛在纽约的演讲揭开了“商业传教士”IBM的最新议题——智慧的地球。“这个世界已经紧密相连，