活学活用丰田生产方式-第4部分

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　　日本著名的管理专家新乡重夫称丰田生产方式为“彻底消除浪费的思想和技术”：它通过调整工作的顺序和方式，设定思考的目标：“将必要的物品，在必要的时间，只将必要的量，送到必要的地点”
　　从“推进准时化的最初阶段的脚步”中，企业的管理者可以找到一些有效思考的线索——超越时间的范畴思考准时化生产，在“明确在准备时间里到底要做好哪些事情”、“调整搬运方式”、“废止‘中间库’”……等领域，为推进准时化生产创造条件。
　　

第四节　危机意识与危机管理——自働化（1）
自働化不是自动化，因此与设备本身没有什么关系；
　　自働化所强调的甚至不是使用设备的人，而是使用设备的人所需要面对和思考的问题；
　　因为强调的是问题，就必须涉及一系列具体的标准。从这一点讲，自働化所展示的核心价值是针对管理方式的，也就是针对管理者的思维以及相关的制度安排的
　　认识自动化
　　人类发明了工具，从而延伸自己本身的能力；伴随的进步，人类又发明了机器，从而代替人类完成各种复杂的、重复性的操作；当人们因工具与机器的发明，越来越感到方便和高效之后，新的问题也应运而生：交给机器做的事，似乎不再需要思考了。
　　并且一旦人们“成功”地用机器代替了自己的操作之后，一切问题也都合乎情理的可以归结于机器了。
　　在丰田生产方式看来，“一切问题都归结于机器”是一件需要高度警惕的事情。因为机器没有能力辨别是非，更不可能发现问题和解决问题。于是丰田在　“自动化”时代中提出了自己的“自働化”：让机器也有人的智慧——当机器生产出了不合格的产品时就会“自动”停下来。
　　机器本身当然做不到这一点，能做到这一点的还是人——机器的操作者。其实，“自働化”不同于“自动化”的核心也正是这一点，即由操作机器的人去发现和解决问题。
　　设备和使用设备的人
　　通过“自働化”的努力，使得“自働化”距离传统意义上的“设备”越来越远，甚至和使用设备的人也有一定的距离。而与此同时发生的是，距离问题越来越近，距离建立界定问题的标准，即管理方式越来越近了。
　　在持续推进“自働化”的努力过程中，丰田生产方式要求使用设备的人在使用设备的过程中，需要明确一系列的问题：
　　？ 出现什么情况的时候，就需要停止机器
　　？ 哪些现象就是出现异常的“前兆”（至少也是对异常的准确判断）
　　？ 将自己的哪些经验转化成为“附件”，以增加机器的能力
　　比如：
　　出现什么情况的时候，就需要停止机器？——需要管理者明确产品的标准，明确加工的具体工艺。
　　哪些现象就是出现异常的“前兆”？——需要管理者明确设备操作规范、维护手册等具体要求。
　　将自己的哪些经验转化成为“附件”，以增加机器的能力？——需要管理者协助操作者完成更深层次的思考（作者注：比如通过增加挡板防止工件滑落；比如通过设置标尺简化操作中反复确认尺寸的方法等）
　　为什么管理者要这样做？在什么情况下操作者会更加配合？为持续发现更有价值的问题，需要管理者和操作者不断学习什么？……等一系列的问题，都将在推进“自働化”的努力过程中出现。要相对顺利地解决这些问题，就必须针对管理方式、针对管理者的思维以及相关的制度安排做工作。
　　用现象描述概念
　　自働化就是让设备具有“人的智慧”。与其说是“人的智慧”，不如说“通过调整制度和明确标准来体现人的智慧”更准确。
　　当发生问题和意外的时候，在第一时间就会被发现，并停止相同的操作方法，避免继续生产出不良的产品。接下来就是分析和解决问题，周而复始地完成这样循环的结果，就是最终使“意外和问题”得到终结，使之不再继续下去。
　　在企业管理的各项具体活动中，存在着许多概念。比如问题、责任、执行力……等等。很多企业在日常工作中往往直接使用这些概念进行管理，结果造成了更多深层次的问题。因为每个人对“问题”、“责任”、“执行力”……等概念的理解是不同的，因此在工作中采取的标准也相去甚远。。　最好的txt下载网

第四节　危机意识与危机管理——自働化（2）
当概念可以通过具体的现象来说明话，很多问题就更容易说清楚了。比如：“机器停止了”这样的现象说明在某环节出了问题；在　下一次“没有因为相同原因停止”这一现象说明了问题排除，即是因为责任的落实；“每一台设备、每一位操作者每年停止的次数”和“其中的原因”这些现象说明问执行力的提高。
　　在推进自働化的过程中，这种用现象说明概念的工作将得到迅速的发展，将逐步做到用一系列的现象说明某一个概念——也就是为这个概念在具体工作中明确了一系列具体的标准。
　　用眼睛监督被管理者的时代已经过去
　　稍有管理常识的人都知道，用眼睛监督被管理者的时代早已过去。由此就对企业工作的每一个环节就提出了新的要求——操作者本人是不是能够及时地发现问题，其管理者是不是帮助他明确了发现问题的标准和解决问题的依据。
　　在瞬息万变的战场上，指挥官无法具体地指导每一位战士的射击、投弹、翻滚等一系列的技艺战术动作，也没有能力为他们的生命做出任何承诺。指挥官所能做的就是，在平时的训练中告诉他们什么是危险，怎样做可以保全自己，消灭敌人。自働化就相当于这方面的训练。
　　在现场管理着需要让每一个操作者知道：出现什么情况（或者有什么样的声音）代表了设备出现异常；刀具使用到什么程度就需要更换了；原材料必须满足哪些指标；针对产品品质的检测都需要哪些步骤……。这样每一个人都可以主动发现问题。而企业则需要对所有的人做系统的培训，并让他们掌握了大量的发现问题的手段。
　　为什么要花如此大量的精力做这样事情呢？
　　在实际生产过程中，可能会发生各种情况：由于设备故障、由于需要重新返工不良产品、由于预测上的误差、由于出勤情况的变化、由于人员的流动，以及各种各样行政事务上的失误……等等情况，都会使得原本的计划需要完成不断的调整，甚至这样的调整，频率还是很高的。
　　管理首先必须针对“意外”本身
　　如果将泰勒在1911年发表的《科学管理的原理》作为管理学诞生的标志的话，管理学至今已发展了近100年，管理的理论和实践都已得到了巨大的发展。以“XX管理”命名的词汇也变得越来越多，比如：生产管理、品质管理、成本管理、交货期管理、采购管理、时间管理、人员管理……等等。
　　如果用“XX管理”的形式概括丰田生产方式的话，答案一定是“问题管理”，也可以叫做“异常管理”。其内容就是：设定标准的管理＋描述实际与标准之间差异的管理＋逐步消除相关差异的管理。
　　某一个操作出现了“意外”，很多企业的首先责罚当事人：“怎么这么不小心”、“下次不要再出现了”、“需要罚款50元”。
　　但丰田公司在遇到“意外”时却首先针对“意外”本身发问：“这是第几次出现”、“上一次的措施这一次没有见效的原因是什么”、“需要增加或调整哪些工具和设备”、“集中训练哪些操作动作可以有效改善相关的熟练度和准确度”　……等等。
　　在本章第一节中强调了“看板”的概念，“不能少，更不能多”的观点同样可以延伸到自働化的层面：如果缺少了针对“意外”本身的信息，同时又增加了很多与之并不相关的信息，那么当事人则很容易让意外“溜走”。

第四节　危机意识与危机管理——自働化（3）
为每一个“问题”设定标准，从而使提高每一位当事人发现和解决问题的能力，可以说这就是推进自働化的本质所在。
　　大野耐一的比喻
　　在大野耐一所著的《丰田生产方式》一书中，是这样评价“准时化”和“自働化”之间的关系的：
　　？ “准时化”和“自働化”是丰田生产方式的两大支柱
　　？ 如果用棒球比赛来做比方的话，那么准时化就相当于团队协作，也就是通过团队密切而巧妙的配合，将其实力发挥到极致。而自働化则是要求每一位选手的个人技术要越来越高超，并且进一步使得团队的整体实力，在个人技术提高的基础上得到更充分的体现。
　　？ 准时化可以让问题明确化，自働化可以让解决问题的努力更富效果
　　怎样做到　“没有意外”
　　消费者越来越苛刻；市场的变化更不需要什么理由；技术在不断进步；产品需要持续更新；人员也在不停地流动；竞争对手更是随时在变……，在这一切的背景下，期待工作进入一个“没有意外”的状态是完全不现实的。
　　“下一次，不再出现意外”。要做到这一点非常不容易，因为这实际上是在要求操作者和相关管理者做到以下几个方面：
　　？ 从现象中剥离出问题
　　？ 摆脱自己的情绪，完成对问题的分析
　　？ 在现有的条件下（而不是额外要求不实际的资源）为解决问题提供具体的方法
　　由此可见，推动自働化的目的，其实在于帮助更多的人提高发现问题和解决问题的能力。
　　丰田的“三助”
　　丰田公司意识到，“完全消除”各类意外是非常困难的。于是他们决定通过实现“三助”，首先消除某些不应该有的意外。
　　“三助”分别是：
　　？ 自助——每一个岗位上的针对具体操作的自我帮助；
　　？ 互助——每一个小组、每一种配合中的互相帮助；
　　？ 公助——基于车间层面，以及企业层面调整的互相帮助。
　　“三助”不仅仅是提出相互协作的口号，更大的作用在于，“三助”对“问题”重要程度作出了分类：什么是在自助层面上解决的问题；通过互助能够解决哪些问题；什么问题必须借助公助层面上的努力来实现缓解。自然地，在公助层面上必须定期完成的重大问题也就随之一目了然了。
　　目视管理
　　大野耐一认为，在车间里实现目视管理至少需要做到以下几点：
　　？ 完成车间内设备、被加工物、加工工艺、在库状态、搬运操作……等一系列的内容，通过各类相关的看板逐一清晰地表示出来
　　？ 不断完善生产指令方面的看板：现在正在加工什么；接下来将要加工什么；现在生产线整体或是单台设备的负载情况如何（多了还是少了）；需不需要加班……等信息，要做到越来越准确和及时
　　？ 不断完善生产工艺方面的看板：加工的具体循环时间；每一项具体操作动作的顺序和要领；标准手持量……等信息，要做到越来越系统和准确
　　？ 设置停止的“警报”。不论是生产线整体，还是单台设备……等诸多生产要素的哪一环出现问题，造成不良品时，就立刻停止并发出“警报”（作者注：也就是ANDON）
　　通过上述工作，让丰田生产方式的各类问题“一目了然”原因就在于：准确地界定了什么是正常情况，如果实际情况与“正常情况”产生差异的时候，就进入“异常管理”的状态——由相关的管理者及时介入，解决具体的问题。

第四节　危机意识与危机管理——自働化（4）
自働化所追求的目标
　　帮助更多的人提高发现问题和解决问题的能力，当然不是一件容易的事情。因此就需要换一种方式，具体描述出理想状态，也就是推进自働化的努力要追求什么样的目标。
　　自働化要追求什么样的目标？很多人从不同的角度给出过很多的描述。大野耐一所罗列的主要内容有：“明确问题”、“为问题得到顺利的解决创造条件”、“确保产品和工作的品质”、“提高对改善必要性的理解”、“持续挑战更高标准”、“围绕‘异常’实施有效管理”……等。
　　推进自働化需要考虑的问题
　　与推进准时化生产的过程一样，推进自働化也是一个非常艰苦的过程。
　　大野耐一认为，在这个过程中至少需要考虑下列问题：何时以何种方式停止生产线、目视管理、实现自働化的工作逻辑（也就是推导责任的顺序）、定义问题的标准、消除故障的方法、从根本上解决问题的方法、返修不良品的方法……等。
　　如果说，准时化可以让问题变得更加明确的话，那么自働化则就是：可以让解决问题的努力更富效果。
　　转变传统的思维
　　举一个相关书籍中最常使用的案例吧，在几十年前的美国和现在的中国，如果你走进某一个企业的加工车间里，你会发现他们是按照设备的种类来布局整个车间的。比如说，这片厂房中都是车床，那一个车间里都是磨床。这是一种传统的管理思维：在一种操作完成之后，将半成品移送到另一个工序，随之完成另外一种操作。这样做的结果是：在当前一种操作生产出来的100或1000个半成品转移到后一道工序的时候，如果发生问题，那么影响就将是非常巨大的。很有可能使成百上千的加工物需要返工，甚至是完全报废。
　　几十年前的丰田公司提出的口号，就是要让这样的传统思维改变成“一个一个地加工”的思维。换句话说，他让原本只会操作车床的工人，还要去操作磨床、刨床，甚至是承担焊接工作。通过几年的努力，丰田公司的操作者已经可以一个人操作多台设备。最早，他们是把设备“一字”排开，后来因为过长，为了压缩人们走动的时间就变成了“等号型”，也就是一个工人在自己身体的两侧都有设备；再后来是“U”字型，直至发展到“口”字型。
　　发现问题的“竞赛”
　　这个过程就是让操作者针对一套设备不断地总结操作中的规律，同时发现操作中的问题，在实现“自働化”之后就再增加一台设备，等到能够完成“自働化”之后，就再增加一台设备。
　　于是就出现了这样的局面：操作者的思想伴随着经验的增长而越发成熟，发现问题的能力越来越强。于是这种自下而上的问题发现者的“竞赛”也就开始了。
　　想一想，如果一个企业，从管理者到被管理者，都能够成为问题的发现者和解决者，这个企业的竞争力能够不提高吗？！
　　准时化与自働化
　　这就是自働化！　——让每一个人提高自己的水平，使得整个团队因为每一个选手的高超技艺，相互之间的配合变得更加默契，战法也更加成熟和丰富起来。当然由此带来的结果就是：比赛的成绩越来越好，也就是企业的经营业绩越来越优异。
　　由此可见，提升“自働化”所指的对象不是设备，甚至不是使用设备的人，而是问题。因为提升“自働化”所指的对象是问题，所以也就需要延伸至管理者思维层面加以思考，延伸到相应的制度安排的层面加以系统的思考。
　　结论
　　因为管理必须针对“意外”本身，因为直接用眼睛监督被管理者的时代已经过去，所以需要一种方法体系——帮助每一位企业成员学会思考。
　　当企业通过推进准时化生产，发现了大量的问题之后，也就产生了新的需求——怎样帮助每一位企业成员提高解决问题的能力